微軟公司副總裁兼CIO Tony Scott是一個非常智慧的人，他拒絕和CEO討論IT成本的問題，認為IT不應該談論成本，而是應該談論IT提供服務的價值。在滿足業務部門需求、為業務部門提供適當的IT支持方面，微軟CIO Tony也有許多“工具”。

從最簡單的說起，第一個叫“滿意度條款”，這其實是借用了銷售的理念，就是跟內部客戶即業務部門的關鍵大老板，進行服務溝通，也可以說是“討價還價”，先簽合同，形成一個類似契約關系的東西，這個“條款”指的是為滿足業務部門這一年達到業務目標，IT要做哪些東西，業務部門對IT做的這些東西的滿意度等等。

第二個工具是以成本作為落腳點，起初業務部門的戰略目標是什么，業務部門用精準的語言描述出這個部門的戰略方向，業務部門到底要做什么。比如這一年業務部門的成本要從多少降到多少，比如財務的比例、現金流要增加多少，業務部門的目的是增加新的收入或進入新的市場，或拜訪更多客戶等，描述出種種業務需求。

第三個工具就是微軟的多年發展路線圖，通常微軟選擇制定三年的規劃，第一年的目標非常明確,要加什么軟件，它的功能是什么，第二年微軟要做的這個東西可能稍微模糊一點，沒有那么清晰，到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是長期目標和短期目標，長期目標是站在戰略層面，短期目標會更加具體。

最后一個工具比較復雜，它借用了財務的概念，叫做“書面發票”。“書面發票”包括幾個內容，第一是成本類的，成本類又分成兩大類，第一大類叫均攤成本，第二類是直接成本。

均攤成本主要是兩種類型的IT服務成本，要么是很難往某一個具體的業務部門用戶上靠，要么是成本太大。比如SAP的CRM或ERP，這個初始的投入成本很高，所以就簡單的把它作一個平均化，基于微軟總體員工數，把均攤到每個人頭上的成本算出來，還有網絡帶寬這樣的成本都用這個方法算出來。把這一年的“書面發票”這部分數據展示出來，向用戶展示在帶寬使用的優化方面，成本節約了多少等等，這個是可以量化的數據，把績效體現出來。

直接成本是可以具體到某一個業務部門，比如這個業務部門為實現某個業務目標，IT為這個部門專門編制了一個業務流程，提供IT服務支持、建立IT應用，這個成本是可以直接分配給具體的業務部門的。

真正神奇的地方在于，當業務部門的負責人找到Tony，提出給他們開發一個新的應用，以前IT部門會說，開發新的應用業務部門要給IT多少錢，現在不這么說，因為有了“書面發票”，均攤成本是多少，直接成本是多少就非常明了，而且直接成本里有很清楚的明細，比如給業務部門提供了多少IT支持的服務，給業務某個新應用進行開發的時間等等，這些都可以展示出來，告訴他，這些錢全都是已經花了的，如果要開發這個新應用，按照既有方式要花這些錢，但是如果用新的做法，你不需要付均攤成本，省下的那些錢可以用于新的應用和開發去。

這樣就換了一個方式，以前業務的人說IT花了太多錢，現在我把這個產品單列出來，讓他選擇，這時業務部門會很高興，他覺得IT部門幫了他，而且完全是幫他省錢。有這樣的“發票機制”，兩個成本明晰的單子，就很好的轉化了和業務部門的溝通交流方式。