后金融危機(jī)時代，市場經(jīng)過重新洗牌和企業(yè)的充分競爭，客戶需求被擺到前所未有的高度。在這種市場現(xiàn)狀下，“以客戶為中心”這一企業(yè)倡導(dǎo)多年的宣傳口號，再次成為商業(yè)變革的核心思路。

很多企業(yè)變革者發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)真正轉(zhuǎn)型為一種以服務(wù)客戶為中心的運(yùn)營模式，是一場涉及到各個部門、各項流程的大工程，企業(yè)必須在這個過程中脫胎換骨，而過去十年新技術(shù)應(yīng)用的采用和發(fā)展，為這種蛻變提供了重要的推動和支持力量。在這個過程中，掌握技術(shù)工具的CIO在其中發(fā)揮了重要的作用，他們通過創(chuàng)新的IT應(yīng)用，幫助企業(yè)改進(jìn)業(yè)務(wù)模式，提升管理效率，促進(jìn)客戶關(guān)系，并利用IT搭建公共平臺，重組資源，變革架構(gòu)模式，幫助企業(yè)更好的響應(yīng)客戶與市場需求。

與此同時，CIO在企業(yè)中的地位進(jìn)一步提升。這一結(jié)果也可以從2011年10月31日剛落幕的“2011最具價值CIO評選”的獲獎CIO研究中觀察得知。今年獲獎CIO的前50名中，職位在總監(jiān)（含）以上的占74%，高于去年的69%，說明CIO在企業(yè)中的地位進(jìn)一步提升。同時，獲獎CIO的綜合領(lǐng)導(dǎo)力非常突出，60%以上高于均值，在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略方面具有較高的一致性。在這次以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型趨勢下，CIO這一群體正利用他們的特有優(yōu)勢，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實到實際的執(zhí)行力中。

客戶中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

仔細(xì)研究今年50位獲獎CIO的企業(yè)戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)其中有不少都提出了以客戶為中心的戰(zhàn)略思路，這并不是像以往那樣作為一句宣傳口號，而是整個企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)都圍繞以客戶為中心提供價值的思路進(jìn)行模式改造。

2011年最具商業(yè)價值大獎的獲得者之一司馬談信（Tomasz Smaczny）就來自于這樣一家注重客戶價值的公司──國泰航空公司，這家利潤率遠(yuǎn)高于全球行業(yè)平均水平的公司連續(xù)多年被評為最佳服務(wù)的公司，IT已經(jīng)滲透進(jìn)公司管理的方方面面，而其核心價值便是組織各種資源提供給一線的機(jī)組和服務(wù)人員，使之可以對客戶需求快速響應(yīng)，提供高水平的服務(wù)。更讓人驚嘆的是，這種高水平服務(wù)不止是讓客戶在從訂票到下機(jī)一系列過程中感覺舒適和高效，他們甚至可以快速獲取客戶需求來調(diào)整航線，在最佳服務(wù)與最賺錢之間尋找平衡點(diǎn)。

在今年信息化最活躍的民營企業(yè)群體中，也不乏這樣關(guān)注客戶需求進(jìn)行企業(yè)變革的案例。業(yè)務(wù)橫跨酒店、房地產(chǎn)、商貿(mào)物流三大產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)洲集團(tuán)就是其中一例。這家典型的中國民營企業(yè)以對客戶的服務(wù)增值來體現(xiàn)經(jīng)營差異化，應(yīng)對市場的激烈競爭。

根據(jù)集團(tuán)這一發(fā)展方向，遠(yuǎn)洲集團(tuán)信息技術(shù)中心總監(jiān)朱彪突破行業(yè)內(nèi)普遍采用分散管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀，自主研發(fā)一體化管理平臺，為遠(yuǎn)洲打通三大產(chǎn)業(yè)，以客戶為中心整合資源提供創(chuàng)新服務(wù)提供了可行性保證。

在遠(yuǎn)洲集團(tuán)在浙江臺州開發(fā)的高端社區(qū)里，這種整合服務(wù)模式正在進(jìn)行試點(diǎn)。遠(yuǎn)洲集團(tuán)將旗下酒店也開進(jìn)了自己開發(fā)的高端社區(qū)，利用酒店的服務(wù)體系為社區(qū)的業(yè)主提供保姆式服務(wù)，這包括廚師服務(wù)、家政服務(wù)、家庭日常采購等，業(yè)主均可以請酒店的相關(guān)部門代勞。

遠(yuǎn)洲集團(tuán)在利用一體化系統(tǒng)打通各業(yè)務(wù)平臺的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)一和管理統(tǒng)一。他們給每個業(yè)主發(fā)送的酒店貴賓卡，可讓他們用于日常消費(fèi)和酒店的消費(fèi)，從去年10月開始推行這種服務(wù)試點(diǎn)到現(xiàn)在，已有30%的業(yè)主采用這種服務(wù)。后臺統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，則可以對房地產(chǎn)的業(yè)主和酒店的客戶進(jìn)行統(tǒng)一管理和服務(wù)。這種聯(lián)動模式使得遠(yuǎn)洲的樓盤高價暢銷，物業(yè)管理水平有系統(tǒng)支持作保障，也成為品牌增值的重要因素。

事實上，以客戶為中心進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部的資源整合，變革管理架構(gòu)和商業(yè)模式，是后金融危機(jī)時代很多企業(yè)的選擇，而這種變革趨勢導(dǎo)致對IT需求大幅增加。

2009年底，中國太平洋保險（集團(tuán)）有限公司在香港上市后就提出，以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。到2010年初，IT部門在信息技術(shù)總監(jiān)黃雪英的領(lǐng)導(dǎo)下，配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做了一個基于客戶數(shù)據(jù)的精確營銷項目。系統(tǒng)通過對太平洋保險成立20年以來積累的5000萬存量客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，進(jìn)一步發(fā)掘老客戶的需求來做營銷推廣，而不是像以前那樣營銷部門重點(diǎn)關(guān)注開發(fā)新客戶，賣完一單是一單。這個新的客戶分析平臺在上海證點(diǎn)時，便使得太平洋保險針對存量客戶的營銷成功率提升了4～5倍。銷售部門基于這個平臺推出精準(zhǔn)營銷策略，開始向其它區(qū)域進(jìn)行推廣，使得對老客戶的銷售成功率平均提升了2～3倍。

全流程整合

以客戶為中心重新整合企業(yè)資源，使得為之提供支撐的技術(shù)平臺必須盡可能廣泛的覆蓋到企業(yè)管理的方方面面，不少CIO也提出了全流程整合的概念，以幫助企業(yè)提升運(yùn)營價值。在2011年獲獎CIO所申報項目的商業(yè)價值分析，運(yùn)營價值仍然排在第一位，IT在提高運(yùn)營效率和收益，改善行業(yè)價值鏈，全球化，提高供應(yīng)鏈效率方面仍發(fā)揮著最重要的作用。

廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“立白集團(tuán)”）便執(zhí)行著這樣的整合思路。這家國內(nèi)民營日化的龍頭企業(yè)產(chǎn)品范圍涵蓋“織物洗護(hù)、餐具洗滌、消殺、家居清潔、空氣清新、口腔護(hù)理、身體清潔、頭發(fā)護(hù)理、肌膚護(hù)理及化妝品”等九大類幾百個品種，營銷網(wǎng)絡(luò)星羅棋布，遍布全國各省（區(qū)）、直轄市。至2010年，在全國各地已擁有十二大生產(chǎn)基地、三十多家配送中心、二十多家OEM廠。

2011年，立白集團(tuán)信息與知識管理部總監(jiān)王永紅幫助公司完成了185個業(yè)務(wù)流程的梳理工作，實現(xiàn)了企業(yè)在供應(yīng)鏈、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、人力資本、項目管理等各個環(huán)節(jié)的有機(jī)集成。供應(yīng)鏈協(xié)同基礎(chǔ)平臺使企業(yè)與客戶、物流商及相關(guān)合作伙伴進(jìn)行方便快捷地協(xié)作，提高效率，實現(xiàn)與整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的集成，提高客戶服務(wù)水平到97%以上。經(jīng)估算，實施供應(yīng)鏈協(xié)同服務(wù)平臺后，每年管理費(fèi)用可創(chuàng)造效益2000萬元。

在此基礎(chǔ)上，他還打造了集協(xié)同辦公、門戶、知識管理為一體的EKP信息交流平臺，在電子化辦公、業(yè)務(wù)處理、知識沉淀與分享、組織文化等方面提升了集團(tuán)信息共享、業(yè)務(wù)處理的速度。與此同時，他還將整合思路由傳統(tǒng)注重內(nèi)部效率轉(zhuǎn)化成整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打通企業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，通過產(chǎn)業(yè)整合形成競爭優(yōu)勢，這對立白集團(tuán)來說，是對企業(yè)經(jīng)營思路和管理手段的創(chuàng)新之舉，完成了由傳統(tǒng)的手工操作到信息系統(tǒng)協(xié)助運(yùn)轉(zhuǎn)的革新。

在金融危機(jī)后的兩年多，很多從危機(jī)中恢復(fù)過來的企業(yè)都在這一年采取了高速擴(kuò)張策略，這對企業(yè)進(jìn)行信息化全面覆蓋和全流程整合形成了挑戰(zhàn)。拿上海元祖夢果子有限公司來說，這家經(jīng)營糕點(diǎn)禮品的連鎖店從去年到今年，門店數(shù)目由300家增長到近500家，業(yè)務(wù)量增長了40%。而今年由于行業(yè)法規(guī)變化，使得其關(guān)閉了一半的工廠，僅以上海和成都的工廠負(fù)責(zé)全國店面的產(chǎn)品供應(yīng)。與此同時，元祖的運(yùn)營體系還要應(yīng)付一直以來存在的因高端食品保鮮所帶來的冷鏈供應(yīng)鏈高難度的管理要求，以及禮品銷售無法進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的經(jīng)營難題。在這種經(jīng)營形勢下，從倉庫到門店的供應(yīng)鏈體系改造勢在必行。

在去年信息化投資的基礎(chǔ)上，元祖資訊副總齊磊對覆蓋全供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)進(jìn)行了大改造。導(dǎo)入新的倉庫管理系統(tǒng)，對倉庫進(jìn)行重新規(guī)劃，執(zhí)行嚴(yán)格的批號管理以保證食品原料的先進(jìn)先出。同時打通了倉庫管理系統(tǒng)、ERP、BI系統(tǒng)等，將整個供應(yīng)流程由門店下單訂貨，改變?yōu)殇N售通過數(shù)據(jù)分析通過配送中心主動配貨，而門店現(xiàn)在僅對緊急訂貨有訂貨權(quán)。元祖的生產(chǎn)因此也有了準(zhǔn)確的預(yù)測。供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)在系統(tǒng)支持下的緊密配合，使得整個體系的物流準(zhǔn)備時間減少了60%，門店缺貨率由27%降到8%。

突破企業(yè)邊界

圍繞客戶需求整合企業(yè)資源提供服務(wù)，不止體現(xiàn)在對企業(yè)內(nèi)部資源和管理架構(gòu)的重新整合上，云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等一系列技術(shù)平臺在這一年的廣泛關(guān)注和應(yīng)用嘗試，使得企業(yè)可以突破自身業(yè)務(wù)邊界，進(jìn)一步整合社會資源。

而在50位獲獎CIO申報的2011年重點(diǎn)IT項目中，市場營銷、銷售、渠道等成為從CIO工作中獲益最多的部門。這也說明IT在企業(yè)價值鏈中的價值創(chuàng)造正在進(jìn)一步外延，CIO正在將越來越多的IT資源從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，IT應(yīng)用從提升企業(yè)自身的競爭力開始擴(kuò)展到全價值鏈。

艾美特電器（深圳）有限公司（以下簡稱“艾美特”）是一家專業(yè)生產(chǎn)家用電暖器、電風(fēng)扇等精致小家電的臺資企業(yè)，產(chǎn)品行銷國內(nèi)31個省市以及美國、法國、韓國等世界100余國家和地區(qū)，擁有30條成品成品生產(chǎn)線，成品組裝能力達(dá)年2000萬臺。

打造快速靈活的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系，為艾美特由中國走向世界奠定了堅實的基礎(chǔ)。艾美特電腦資訊部協(xié)理陳鏞生主持推廣的SRM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，就使艾美特的業(yè)務(wù)部門突破時空限制，將管理觸角延展到全國各個業(yè)務(wù)區(qū)域，為企業(yè)與客戶提供一個扁平化的交流與服務(wù)平臺。

通過企業(yè)門戶網(wǎng)站，外辦機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商可快速網(wǎng)上下訂單、查詢對賬信息等，突破物理空間限制，實現(xiàn)內(nèi)外之間作業(yè)協(xié)同和信息共享。目前，其SRM系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了對800多家供應(yīng)商的管理，消除了企業(yè)內(nèi)部乃至上下游戰(zhàn)略合作伙伴間的信息孤島，提升供應(yīng)商單據(jù)反饋率增幅達(dá)94%。

艾美特通過企業(yè)外部供應(yīng)商的整合，為企業(yè)創(chuàng)造了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。從2009年9月正式上線到同年12月，艾美特IT部門通過為供應(yīng)商提供云服務(wù)，獲得了60萬元的直接收益。這也意味著，供應(yīng)商愿意提前預(yù)支60萬元來購買2010年艾美特所能夠提供的云服務(wù)。2010年該項收入增長至90萬元，并呈逐年上升趨勢。

另一位獲獎CIO嚴(yán)寅所在的福建恒安集團(tuán)有限公司，則以統(tǒng)一的webspere平臺，以及全國自建的80多家分公司和300多營業(yè)部，形成對全國2000多家經(jīng)銷商強(qiáng)大的管控能力。每天，全國2000家分銷商實時交易情況、缺貨情況，恒安總部都能一目了然。而且在供應(yīng)鏈中，恒安集團(tuán)掌握了主導(dǎo)權(quán)，不僅僅是下游每家分銷商都需要登陸恒安的集團(tuán)的系統(tǒng)，實現(xiàn)透明化管理；而且恒安對上游的木漿原料企業(yè)也有綜合數(shù)據(jù)分析，預(yù)測木漿價格的走勢，在木漿價格低的時候大量進(jìn)貨囤積原料。

這種對企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的管控能力，使恒安集團(tuán)2010年的銷售額達(dá)到105億，凈利潤超過25%。生活用紙在國內(nèi)的銷量超過了寶潔和APP這樣的國際巨頭。而這種利用IT平臺突破企業(yè)邊界整合資源的思路，也成為2011年獲獎CIO中的典型案例。