王文京說，在以前的資源主導時代，CFO是CEO的最佳搭檔，因而CFO成為CEO的機會最大；在今天的信息時代，CIO將會成為CEO的最佳伙伴，預計將有越來越多的CIO轉型成為CEO。這是2009年IT價值聯盟峰會的第一個議題：CIO向CEO的轉型。

某知名公司CEO第一個上臺演講，他自己就是一個轉型的典范。14年前他加入公司的時候，公司中只有幾臺舊電腦，他這個電腦部的經理就這樣起步了。隨后他逐漸走出IT的圈子，先后負責了公司采購、市場、物流、銷售等業務。今年終于修成正果，出任公司CEO。

這位CEO不像唐駿那樣張揚，不過如果他說“我的成功可以復制”，也是有幾分道理的；他的經歷與IBM“復制”總經理的途徑有許多不謀而合之處。

在IBM全球40萬員工中，有數千位能夠獨當一面的總經理，在中國就有上百位分別負責地區、行業、產品及服務的總經理。為了成為合格的總經理，他們需要具備17種經歷，我將其濃縮為如下的10項修煉。我大體上估計，一般需要5次左右的輪崗以獲得這些經歷：

1. 直接服務客戶的經歷，比如擔任某行業的大客戶經理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經理以前，IBM經理人必須有豐富的直接服務客戶的經歷，而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關系，并且這種關系可以持續若干年。

2. 非正式授權下主持工作的經歷，比如擔任某大型項目的負責人。IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關系很少，更多的情況是協調多地域、多部門、多領域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。在非正式授權的情況下，鍛煉和考驗的是經理人的影響力和感召力。

3. 開創性工作的經歷，比如負責拓展西北地區的某類軟件業務。在一項新業務的初創時期，經理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業務團隊并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關系，謀求業績的突破性成長。
4. 財務管理及損益責任的經歷，比如負責某類軟件產品在全國的業務。借此培養經理人的財務敏感度，熟悉公司的財務管理體系，熟悉產品及服務的成本結構，以實現有盈利的增長。

5. 在總部環境下工作的經歷，比如觀察和支持總部（全球總部或者區域總部）人員的工作，使經理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。

6. 方向轉型或責任擴大的經歷，比如所負責的業務范圍從浙江擴展到華東。無論是業務方向的調整，還是業務范圍的擴大，都要求經理人快速適應新的環境，快速進入最佳工作狀態，所以鍛煉的是經理人的快速適應能力。

7. 跨職能管理多種業務的經歷，比如從華東地區技術支持轉到負責全國的軟件業務，從多地域、多產品兩個維度拓寬經理人的視野和業務經驗。

8. 人員管理的經歷，比如直接負責屬下20位同事的學習、發展、升遷，這是IBM經理人的基本功，只擅長做業務而不會帶領團隊的經理人是很難得到升遷的。對于高級經理人而言，Leaders develop leaders（管理者培養管理者）更是PBC（個人業績承諾）的重要組成部分。

9. 高風險決策和高壓力工作的經歷，比如緊急處理關鍵客戶危機，以鍛煉經理人的判斷力和定力。特別是在經理人不熟悉的領域或者文化氛圍之中，應對合作伙伴或者客戶的挑戰，是促使經理人突破原有思維定勢的極佳機會。

10. 從失敗中學習的經歷，比如核心業務受挫之后快速調整狀態繼續戰斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經波折而且越戰越勇，這是經理人對于公司所支付的高昂“學費”的最好回報。

正是因為IBM認識到了上述經歷在經理人成長過程中的重要性，所以在IBM經?？梢钥吹健耙蛉嗽O事”的情況，也就是通過有計劃的工作安排，推動經理人快速成長為合格的總經理。

當然，這個世界上如此完美的事情總是很少，按部就班或許是成功的捷徑，但也可能喪失轉瞬即逝的機遇。

8年前，張引捷是武漢烽火通信的IT經理，4年前他來到IBM擔任咨詢經理，經過幾個大型企業轉型項目的磨練，如今他已經是成都明珠家具公司的CEO了。

修煉重要，把握當下的機遇更重要。