前兩天在香港參加一個(gè)論壇，一個(gè)對(duì)話嘉賓的發(fā)言讓我感受頗深。他說，不管企業(yè)處在什么時(shí)代，最重要的事就是要把握時(shí)代的大趨勢。90年代的趨勢是中國制造，機(jī)會(huì)很多需要企業(yè)快速應(yīng)變提高效率；過去十年的趨勢是加入WTO，中國企業(yè)面對(duì)的是國際企業(yè)的競爭需要提升的是企業(yè)的整體競爭力；2010年代的趨勢是中國變?yōu)橄M(fèi)大國，資金出海，所面臨的是集團(tuán)化管控、產(chǎn)業(yè)鏈競爭、全球化經(jīng)營的挑戰(zhàn)。

招商局集團(tuán)就是一家管理獨(dú)具特色的大型國有企業(yè)?？缭桨倌臧l(fā)展，成為中國民族工商業(yè)的先驅(qū)，總產(chǎn)值790億港元，管理總產(chǎn)值7400億港元，擁有各級(jí)下屬公司600多家，其中全資、控股及重要的參資企業(yè)近300家，管理鏈條達(dá)7級(jí)，涉及16個(gè)行業(yè)。像這樣龐大的集團(tuán)企業(yè)管理是非常復(fù)雜的，它最大的挑戰(zhàn)就在于“如何處理集權(quán)與分權(quán)的問題”。

對(duì)待這樣一個(gè)復(fù)雜的命題，招商局的經(jīng)營理念是“和而不同”，利用中國哲學(xué)思想，招商局尋找到了平衡集權(quán)與分權(quán)的有效的集團(tuán)管控模式，招商局利用現(xiàn)代管理思想，建立了替代函數(shù)模型，總部通過相關(guān)函數(shù)變量的管理和控制來實(shí)現(xiàn)效益的極大化，從而把管理實(shí)踐執(zhí)行下去。目前招商局集團(tuán)管控運(yùn)營在金蝶ERP系統(tǒng)上，這個(gè)系統(tǒng)支撐著上千人的日常在線業(yè)務(wù)處理，并且通過多種應(yīng)用模式滿足了集團(tuán)復(fù)雜分布的運(yùn)營環(huán)境。

招商局集團(tuán)總裁傅育寧總結(jié)應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，集團(tuán)對(duì)于嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債比，嚴(yán)格把握質(zhì)量、效益、規(guī)模發(fā)展的理念，隨時(shí)把握資產(chǎn)負(fù)債比不要超過50%，有息負(fù)債率不要超過40%。通過財(cái)務(wù)模型高度關(guān)注招商局集團(tuán)的經(jīng)常性利潤，高度關(guān)注現(xiàn)金流。所以金融危機(jī)沖擊的時(shí)候，招商局手里的現(xiàn)金充裕，負(fù)債比不高，有足夠的空間進(jìn)行應(yīng)對(duì)市場放緩帶來的困難局面，同時(shí)有一些在市場低迷的時(shí)候捕捉機(jī)會(huì)的能力。

類似招商局這樣的案例還有很多，比如格力電器、九禾股份、依波精品、港中旅、鑫苑地產(chǎn)等，他們正在探索具有中國特色的成功管理模式。同時(shí)，大量在華的外資企業(yè)如麥當(dāng)勞、宜家家居等，根據(jù)中國實(shí)際的市場環(huán)境，尋求本土化管理之道。從2006年11月金蝶董事局主席徐少春提出“中國管理模式”這一概念開始，金蝶聯(lián)合很多專家學(xué)者就一直在研究這一課題，我們發(fā)現(xiàn)具有中管理管理特色的優(yōu)秀企業(yè)有四個(gè)方面的特征，第一、突破了部門級(jí)的水平邊界實(shí)現(xiàn)了跨部門協(xié)作，第二、突破了企業(yè)內(nèi)上下級(jí)的邊界實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化管控，第三、突破了地域的邊界實(shí)現(xiàn)了全球化經(jīng)營，第四、突破了企業(yè)內(nèi)外的邊界提升了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。

可以看到，未來企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的環(huán)境，很多企業(yè)進(jìn)行全球化的經(jīng)營。他們把低附加值創(chuàng)造的東西，外包給專業(yè)特長的合作伙伴。這對(duì)于CIO而言，如何經(jīng)營好企業(yè)無邊界的信息流，為基層的操作、中層的管理、高層的決策創(chuàng)造數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，是一個(gè)關(guān)鍵所在。

應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的唯一出路就是創(chuàng)新。而未來的創(chuàng)新可能是一個(gè)跨界創(chuàng)新，跨越傳統(tǒng)管理邊界的創(chuàng)新。這對(duì)于當(dāng)今的CIO群體賦予了新的使命和職責(zé)——CIO需要既懂行業(yè)，也要懂技術(shù)，還可能要做跨界思考和跨邊界的創(chuàng)新。

福特汽車在跨界創(chuàng)新方面是一個(gè)很好的案例。據(jù)說是老福特到了一個(gè)“很流水線”的屠宰廠，一頭牛進(jìn)去，第一道工序牛頭沒了，第二套工序牛皮沒了，第三套工序罐頭出來了，就這樣的一個(gè)生產(chǎn)流程。別人說這個(gè)有什么稀奇，你如果足夠的厲害，就應(yīng)該這邊罐頭進(jìn)去，那邊牛皮披上，然后這邊牛頭按上，一頭活牛應(yīng)該出來了。一句非常無厘頭的話，卻激發(fā)了老福特的靈感，這個(gè)逆工序的大膽想法被創(chuàng)新應(yīng)用到汽車生產(chǎn)組裝過程中——這邊零件進(jìn)去，逐步安裝，一輛完整的汽車就開下了流水線。

新時(shí)代的CIO們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，他們的視野不能僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部，更需要跨界思考和創(chuàng)新，放眼于整體商業(yè)環(huán)境，為商業(yè)創(chuàng)新和優(yōu)化貢獻(xiàn)智慧和力量。這種跨界的創(chuàng)新，跨行業(yè)的學(xué)習(xí)，變得越來越重要。我發(fā)現(xiàn)，中國有很多企業(yè)都是集團(tuán)化、多元化的企業(yè)，CIO們現(xiàn)在所要思考的不是一個(gè)企業(yè)的管理創(chuàng)新問題，而是思考怎么提高產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營能力，IT如何幫助企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式、管控模式等。比如利用IT技術(shù)，深圳聯(lián)創(chuàng)電器有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)銷商的管理，提升了產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營能力。

CIO們正在日益積極發(fā)揮著自己在企業(yè)中的跨界創(chuàng)新價(jià)值。我最近在ITValue社區(qū)看到很多CIO的觀點(diǎn)，有CIO提出，新階段的企業(yè)信息化需要CIO們變換角色，開動(dòng)思維，站在公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式、收入模式的創(chuàng)新。徐少春先生提出，從過去三十年，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，誕生了很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家，可能未來三十年，隨著中國企業(yè)更加走向世界，將會(huì)誕生更多的管理專家，而CIO將可能是其中的重要群體。

（本文作者為金蝶軟件（中國）有限公司助理總裁）