一個(gè)IT部門，其員工只有理解了他們所在的行業(yè)之后，才能稱之為最好的IT部門。不但對(duì)CIO來說如此，對(duì)他下屬的各級(jí)員工也都一樣。這聽起來有點(diǎn)兒傻。但是很多IT主管連想都沒想過要讓他的員工去接觸了解自己的行業(yè)。IT部門的職員應(yīng)該理解公司的盈利模式以及省錢的方法，還應(yīng)該理解IT在實(shí)現(xiàn)這些流程中所扮演的角色。他們應(yīng)該理解產(chǎn)品和服務(wù)是怎么回事。如果不幫助他們理解部門是如何影響公司運(yùn)作并以此激發(fā)員工的集體創(chuàng)造力，那么這個(gè)IT部門實(shí)際上等于是在消滅潛在的價(jià)值，把好的想法都擋在了門外。

CIO和其余的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該自信地將由IT驅(qū)動(dòng)的進(jìn)步展示給業(yè)務(wù)部門。如果哪些建議令I(lǐng)T部門在某些方面比業(yè)務(wù)部門更耀眼的話，這將推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做出相應(yīng)的改進(jìn)。IT必須主導(dǎo)這個(gè)變化。

很多世界級(jí)的CIO，身上都有一個(gè)共同點(diǎn)：就是不斷追求進(jìn)步的渴望。他們不會(huì)躺在功勞簿上無所事事，他們希望了解部門里哪些地方有問題，而且不會(huì)害怕這些被挖掘出來的麻煩讓他們顏面掃地。他們認(rèn)為由于缺乏規(guī)劃和遠(yuǎn)見導(dǎo)致的失敗，要比被別人指出缺點(diǎn)更糟糕。

通過對(duì)眾多世界級(jí)公司的CIO和IT戰(zhàn)略的研究，我和我的同事們最終總結(jié)出了5條可以保證IT部門為公司竭盡全力的原則。我將這5條原則稱為“世界級(jí)公司的IT戰(zhàn)略”，這些原則如下。

原則1：雇傭、培訓(xùn)，并留住世界級(jí)的IT人才。缺少了合適的人才，IT組織想取得最后成功的機(jī)會(huì)是很渺茫的。公司必須照顧好自己的員工，讓他們有歸屬感，并引導(dǎo)他們從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來考慮自己和公司之間的關(guān)系。

原則2：構(gòu)建并維護(hù)一套健壯的IT基礎(chǔ)設(shè)施。缺乏可靠基礎(chǔ)設(shè)施的IT組織只能是日復(fù)一日地四處救火。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)設(shè)施能激發(fā)員工主動(dòng)并富有創(chuàng)造性地考慮可能有助于業(yè)務(wù)的新方案。只要正確實(shí)施了這項(xiàng)原則，公司就能花費(fèi)更多的時(shí)間和精力令自己的事業(yè)和IT本身升值。

原則3：有效地管理項(xiàng)目和資產(chǎn)。IT的各個(gè)方面都擁有一個(gè)合理的軟件開發(fā)周期（SDLC），對(duì)于確保新想法得以迅速、可靠、持續(xù)地實(shí)施是十分關(guān)鍵的。而擁有一個(gè)合理的項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)管理流程，則可以確保項(xiàng)目被合理分配，并且有限的時(shí)間、資源和資金能夠集中在最重要的活動(dòng)上。若以一種比較容易向業(yè)務(wù)伙伴解釋的方式來進(jìn)行所有活動(dòng)的話，那么就能夠保證業(yè)務(wù)對(duì)IT的理解，并完成自己的職責(zé)，確保選擇正確的項(xiàng)目且使之順利進(jìn)行。

原則4：確保IT部門內(nèi)部以及和業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系。有了合適的人才、可靠的基礎(chǔ)設(shè)施，以及能讓項(xiàng)目按時(shí)發(fā)布的流程之后，IT部門就足以在公司的戰(zhàn)略決策上占有一席之地了。這樣一來，部門里的各個(gè)層級(jí)就能和業(yè)務(wù)部門對(duì)等起來并給出意見。前者（IT部門）體現(xiàn)在針對(duì)業(yè)務(wù)需求給出創(chuàng)造性的方案來響應(yīng)；而后者則體現(xiàn)在留心IT對(duì)業(yè)務(wù)影響的趨勢(shì)上。甚至在業(yè)務(wù)部門能清楚地表述出需求之前，IT部門就能幫助他們理解怎樣最好地利用科學(xué)技術(shù)。

原則5：和外部伙伴發(fā)展協(xié)作關(guān)系。當(dāng)清楚地理解上述原則1到原則4所創(chuàng)造出來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略資源后，業(yè)務(wù)部門就可以進(jìn)一步思考公司里的哪些地方最好是交給公司以外的人來管理。這第5項(xiàng)原則講的是理解怎樣和外部伙伴打造關(guān)系，這能讓他們得到超水平發(fā)揮的刺激，并且給公司的決策層帶來新鮮有創(chuàng)造性的想法，而不僅僅只是照章辦事、履行合同而已。雖然引入外部伙伴的決定可能會(huì)產(chǎn)生意料之外的后果，需要慎之又慎，但是對(duì)IT主管來說外包無疑是一項(xiàng)強(qiáng)有力的武器。

實(shí)際上，這5條原則并不是什么新鮮的東西。其差別在于世界級(jí)公司的IT戰(zhàn)略理念考慮的是如何將一個(gè)方面的成果構(gòu)筑到另一個(gè)方面上去。當(dāng)然，這并不是說整個(gè)過程是線性的，通常這些原則是同步進(jìn)行的。5項(xiàng)原則之間的關(guān)系，是一個(gè)良性循環(huán)。不過反過來也是一樣：忽略某項(xiàng)原則會(huì)傷害到其他原則。

我和很多世界級(jí)CIO一起合作過，他們都為各自公司帶來了巨大的價(jià)值。他們是原則4——“IT部門和業(yè)務(wù)部門是伙伴關(guān)系”——中的最高分獲得者。這些公司的CEO們對(duì)IT部門以及他們推動(dòng)公司良性發(fā)展的能力都評(píng)價(jià)很高。然而有些CIO在專注業(yè)務(wù)調(diào)整的同時(shí)，卻忽視了原則2“基礎(chǔ)設(shè)施”。其實(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施這個(gè)原則是所有原則里面最技術(shù)性的一項(xiàng)原則。如果CIO自己不去接觸基礎(chǔ)設(shè)施，或是為了滿足業(yè)務(wù)需求而實(shí)施的新功能發(fā)生無法預(yù)計(jì)的復(fù)雜度，不能及時(shí)叫停的話，其他部門的主管在問題嚴(yán)重之前也不會(huì)指出它們的。只要保持對(duì)所有原則進(jìn)行監(jiān)控，這些錯(cuò)漏都是可以避免的。這種類型的全盤監(jiān)控不但可以盡量避免IT部門內(nèi)部發(fā)生大規(guī)模的問題，而且5項(xiàng)原則的成功能讓IT部門更容易雇傭、培訓(xùn)以及留住世界級(jí)的IT員工。

有趣的是，在這5項(xiàng)世界級(jí)公司的IT戰(zhàn)略原則中，真正以IT為中心的只有原則2這一項(xiàng)。其他4項(xiàng)原則都隱含了業(yè)務(wù)的內(nèi)容，甚至可以直接應(yīng)用到業(yè)務(wù)部門中。這一點(diǎn)是非常重要的，表明CIO所磨煉出來的技能可以帶到公司里任何一個(gè)職位上去。我相信這些原則的通用性正是世界級(jí)公司的IT戰(zhàn)略理念的優(yōu)勢(shì)所在。我合作過的很多肩負(fù)業(yè)務(wù)職責(zé)的CIO，有的還成為了CEO。而且，只要這些原則能夠應(yīng)用于業(yè)務(wù)運(yùn)作，這個(gè)趨勢(shì)就會(huì)繼續(xù)上升。

因此，那些有能力領(lǐng)導(dǎo)自己部門邁向成功的CIO們，也同樣有能力在公司其他崗位上表現(xiàn)出眾。這就是為什么今天的世界級(jí)公司的IT戰(zhàn)略領(lǐng)袖，會(huì)成為明天的成功CEO的原因所在。

Peter High是MetisStrategy,LLC的創(chuàng)始人和總裁，這是一家提供商業(yè)以及信息技術(shù)策略的咨詢機(jī)構(gòu)。Peter畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)，擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)和歷史學(xué)學(xué)位。著有《World Class IT》。