ITValue點評：

CIO所要關注的，除了技術之外，更需要站在決策層的角度去思考企業未來的戰略發展，需要站在業務的角度去協同業務創新。那么，看看新任CEO們在干些什么，或許對新任CIO們會有一些幫助。


2010年2月8日，德國軟件集團SAP宣布首席執行官李艾克(Leo Apotheker)離任，同時新任命孟鼎銘(Bill McDermott)與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任聯席CEO。

2010年5月12日，SAP以58億美元收購美國軟件公司賽貝斯(Sybase)。僅僅上任3個月，孟鼎銘和施杰翰便已出手。我知道商界生活的節奏已經加快，但無論以何種標準衡量，這都算得上是神速之舉。新官上任100天的期限都還沒到，他們就采取行動了。
新CEO們往往是帶著所謂“改革使命”走馬上任的。但接手僅僅數月，便投身于一場重大收購或出售交易，是不是一種明智的做法呢？一些最新研究有助于解答這個問題。

倫敦卡斯商學院(Cass Business School)并購研究中心(Marc)發表了一篇論文，研究對象就是新任CEO們的交易紀錄。文章中的分析，挑戰了在管理層倉促行動的明智性（或不明智性）方面長期存在的一些偏見。

Marc研究了英國、法國、德國和西班牙171家公司共276位新CEO的紀錄。衡量他們管理決定成功與否的標準，是公司股價與本國基準指數的比較。

此項研究的一個重要方面，是它對新CEO上任時的不同情形加以區分。有些CEO是“空降兵”，有些是逐步晉升上來的內部員工。有些在危難之際接手一家苦苦掙扎的公司，有些則掌管一些基本面健康的公司。在我們就新CEO應如何行事得出任何結論之前，必須考慮到這些變量。

但Marc的重要發現如下。從長期來看，上任第一年就完成一項重大交易的CEO們，比同行的表現更好。不過，如果第一年就試圖進行一筆以上的重大交易，他們的表現就會比較差。其中的寓意何在？重大的策略調整或許是對的，但一次就足矣。

上任初期便決定出售部分業務的CEO，比選擇并購的CEO們表現更好——但這種情形只適用于他們任內的頭兩年。這一發現反映出陷入困境的公司因亟需現金注入而采取出售業務的行動。

Marc主任斯科特·莫勒( Scott Moeller)表示，新任CEO很快便決定公司需要進行重大交易，這不應讓我們感到驚訝。2004年夏天，斯圖爾特·羅斯爵士(Sir Stuart Rose)很快得出結論，將瑪莎百貨(M&S)的信用卡業務以將近8億英鎊賣給匯豐(HSBC)，將成為他抵制菲利普·格林爵士(Sir Philip Green)收購企圖的有效策略之一。英國保險公司保誠(Prudential)和美國國際集團(AIG)就后者亞洲業務友邦保險(AIA)達成的協議，也是由兩位履新不到一年的CEO完成的——保誠的迪德簡·蒂亞姆(Tidjane Thiam)和AIG的羅伯特·本默切(Robert Benmosche)。

無論他們選擇做什么，大多數新任CEO都知道：可供他們行動的時間或許并不多。Marc調查中CEO的任期中值是4.4年（沒有算上那些任期不滿一年的CEO）。“我猜可能有些CEO相信自己能夠打破常規，甚至永遠干下去，” 莫勒教授表示。“但他們將成為例外。”

許多并購觀察人士習慣于想當然地認為，新CEO上臺伊始就投身于一項交易往往是錯誤的。領導層交接問題專家邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)曾在《最初的90天》(The First 90 Days)一書中寫道：“領導者在履新的最初幾個月里最脆弱無助，因為對自己將面臨的挑戰，以及如何才能戰勝這些挑戰，他們一點頭緒也沒有。”

這些說法都沒錯。但現在我們有數據顯示，在某些情況下，上任初期便開展交易事實上可能是一個很好的主意。SAP的“活力二人組”都是從公司內部成長起來的，非常了解本行業的市場。他們覺得可以這么快便擲出個大手筆來，也就不足為奇了。

還有最后一點需要考慮。那些在新CEO上任前看起來超出公司能力范圍、或不太可能達成的交易，或許在新領導者上臺后，便有了可能。所以，警覺的CEO會時刻關注對手企業、潛在收購目標或潛在收購者最高領導層的一切人員變動。交易遇阻的高管所尋覓關注的，或許正是人員、前景或者環境的變化。

文章來源: FT中文網