導(dǎo)語：當(dāng)前的管理書籍浩如煙海、良莠不齊，到底哪些管理經(jīng)典值得閱讀，才能夠最有效地掌握基本的管理原理和企業(yè)管理體系？

話題

我們應(yīng)該閱讀哪些管理經(jīng)典？

管理書籍不少，但值得看的不多。
要了解和掌握基本的管理原理和企業(yè)管理體系，只是讀一些管理方法或工具書是不夠的，很容易導(dǎo)致片面理解企業(yè)運(yùn)作的整體性。無論是人性化管理、績(jī)效管理、科學(xué)管理、目標(biāo)管理和六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ撸玫萌绻胤交驎r(shí)機(jī)不對(duì)，火候把握不好，都可能局部短期成功而整體長(zhǎng)遠(yuǎn)失利。真理過了一步就是謬論。所以，管理的基本原則和系統(tǒng)性思維，可以幫助我們把握大局、平衡各個(gè)關(guān)鍵因素，取得可持續(xù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益最大化。
但是當(dāng)前的管理書籍浩如煙海、良莠不齊，到底哪些管理經(jīng)典值得閱讀，才能夠最有效地掌握基本的管理原理和企業(yè)管理體系？
——陳東鋒 萬科企業(yè)股份有限公司 副總裁

評(píng)論

推薦管理大師的原著：《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》（彼得·德魯克）；《管理成就生活》（弗雷德蒙德· 馬利克）。“道”的體會(huì)，真才實(shí)學(xué)，深入淺出。
——陳東鋒 萬科企業(yè)股份有限公司 副總裁

覺得德魯克的《成果管理》最值得看一看，有助于搞明白在管理過程中什么是重要的，什么是可以忽略的。
——?jiǎng)⑾婷? 《商業(yè)價(jià)值》雜志 出版人

除了以前MBA課程學(xué)的十幾門管理通才經(jīng)典教材，西方管理經(jīng)典我基本上看4個(gè)人的著作：
1.彼得·德魯克：除了東鋒、湘明推薦的3本，應(yīng)該再加3本。要了解德魯克，這幾本都要精讀：《卓有成效的管理者》、《管理的實(shí)踐》和《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》。如果沒有時(shí)間，可以先看《德魯克日志》，英文好的話最好中英文對(duì)照著看；
2．查爾斯·漢迪：中國人民大學(xué)出版社出版的8本，如《工作與生活的未來》、《個(gè)人與組織的未來》、《組織的概念》等；
3．亨利·明茨伯格：《管理工作的本質(zhì)》、《管理者而非ＭＢＡ》、《明茨伯格論管理》、《卓有成效的組織》等；
4．羅伯特·卡普蘭：《平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》等系列共5本。
我主張讀書不在多，在“精”。對(duì)大師著名代表作要看完整，對(duì)其思想了解要比較清楚和透徹。平時(shí)再結(jié)合訂閱《哈佛商業(yè)評(píng)論》＋網(wǎng)站會(huì)員在線閱讀，足矣。有些流行性的管理著作要了解，但屬于泛讀性質(zhì)。讀書讀懂后要悟，最重要的是如何結(jié)合自己所處的具體環(huán)境學(xué)以致用。
有趣的是，幾位西方管理大師都蠻崇拜老子的管理哲學(xué)思想。
——許明 廈門建發(fā)集團(tuán)有限公司 信息總監(jiān)兼信息化應(yīng)用管理部總經(jīng)理

我比較喜歡看實(shí)際做出成績(jī)的人寫的書，而不是管理大師的書。如泰勒的《科學(xué)管理的原理》、大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》。從這些書你可以看到那些實(shí)踐是怎么來的，以后又是怎么提煉出系統(tǒng)思想的。
——李開祥 深圳市西鄉(xiāng)人民醫(yī)院 信息科主任

許明的清單很全面，是大師們的管理思想、哲學(xué)和體系。李開祥推薦的書，是科學(xué)管理、一線管理、精細(xì)化管理類型的書籍，是當(dāng)今取得高質(zhì)量、低成本的高效方法，都值得學(xué)習(xí)。其實(shí)，只要精讀幾本書，掌握基本原理，就能觸類旁通，再讀其他書就容易了。
——陳東鋒 萬科企業(yè)股份有限公司 副總裁

我比較喜歡看那些作者親自真切地告訴你，他是怎樣從無數(shù)的錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)，或走了多少彎路才知道正確的方向在哪里的書。可惜，嚴(yán)格意義上這樣的書是幾乎沒有的。
我曾經(jīng)提起過我的一位大學(xué)教授，教微分方程的。他一般不備課，課堂上當(dāng)場(chǎng)推導(dǎo)，推導(dǎo)不下去了，就放學(xué)生下課，等你上完廁所回來，他保證能夠推導(dǎo)出來。這樣學(xué)生得到的推導(dǎo)方法才是有意義的。如果他完全備好了課，推導(dǎo)什么都毫無障礙，學(xué)生以為學(xué)到了最好的方法，其實(shí)是什么也沒學(xué)到。
比如，我看了杰克·韋爾奇那本著名的書，其實(shí)還是沒有弄清他到底最后怎樣成為打工皇帝的，我絕不相信有人看了他的這書也能成打工皇帝。
再打一個(gè)也許不恰當(dāng)?shù)谋确剑粋€(gè)人看了任何哲學(xué)家的書，可能都不知道怎樣才能成為一個(gè)哲學(xué)家。只有看了尼采的書，才知道哲學(xué)家原來是這樣養(yǎng)成的。
——杜建成 江蘇道吉面料有限公司 信息技術(shù)部經(jīng)理

對(duì)于致力于借助IT創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的人來說，我再推薦一個(gè)人的文章和著作——托馬斯·達(dá)文波特，他是非常著名的從事信息科技研究的學(xué)者，有很多文章發(fā)人深省。
——文永生 IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部 咨詢經(jīng)理

我們常在出現(xiàn)問題時(shí)說“員工沒有責(zé)任感”。是否是員工想偷懶、不愿意負(fù)責(zé)任？如何“造就負(fù)責(zé)任的員工”？下面分享彼得·德魯克的觀點(diǎn)。
“如果沒有對(duì)工作進(jìn)行研究、沒有對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行整合，沒有深入思考標(biāo)準(zhǔn)和控制，沒有設(shè)計(jì)出傳遞信息的工具，就要求員工承擔(dān)起他們工作的責(zé)任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能。”彼得·德魯克《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》第二十一章 “承擔(dān)責(zé)任的員工”。
員工(非熟練工人或熟練工人、體力工作者、文書工作者或知識(shí)工作者)需要些什么，才能夠負(fù)起責(zé)任的重?fù)?dān)呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么保障？而管理人員和企業(yè)又必須做些什么才能夠要求員工負(fù)起責(zé)任來，并期望員工對(duì)這一要求做出響應(yīng)呢?
關(guān)鍵在于工作本身。必須使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其他方面不能令人滿意，那么即使最能使人取得成就的工作也無濟(jì)于事——正如醬油不好會(huì)使最好的肉味道變壞一樣。但是如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
這似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以來，有關(guān)對(duì)員工進(jìn)行管理的各種主要方法，都把重點(diǎn)放在工作以外的各項(xiàng)因素上。
因此，為了使員工能夠取得成就，他首先必須能夠承擔(dān)起工作上的責(zé)任。
這就要求：(1)富于效率的工作；(2)信息反饋；（3）持續(xù)學(xué)習(xí)。
員工不能主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任，說明3個(gè)必要條件還不具備。此時(shí)管理者應(yīng)該想辦法去創(chuàng)造條件，而不是耽于幻想和指責(zé)。感嘆人性自私、指責(zé)員工懈怠，只是一種情緒的發(fā)泄而已，于事無補(bǔ)。
第一個(gè)條件是富有效率的工作。德魯克此處強(qiáng)調(diào)的是工具、管理和專業(yè)。依靠創(chuàng)新和激情，并不能提高工作效率。工具更順手、管理更到位、專業(yè)更深入，效率才有保障。我們所知的每一事物都表明，只有具備了基本工具以后，創(chuàng)造性才是有效的。我們所知的每一事物還表明，任何一種工作的合理結(jié)構(gòu)，并不是憑直覺就能了解的。
第二個(gè)條件是自我控制的信息反饋。承擔(dān)責(zé)任要求自我控制，自我控制需要及時(shí)準(zhǔn)確的信息反饋。德魯克認(rèn)為，通過反饋回來的信息，員工可以自覺地對(duì)自己的行為進(jìn)行衡量和調(diào)整，這比上級(jí)的贊揚(yáng)和指責(zé)更有效。告訴員工真實(shí)的結(jié)果，讓員工自己去決斷。
第三個(gè)條件是持續(xù)學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)不是技術(shù)培訓(xùn)，兩者目標(biāo)不同。德魯克認(rèn)為，持續(xù)學(xué)習(xí)的目的在于解決企業(yè)兩大難題：?jiǎn)T工對(duì)創(chuàng)新的抵制和員工有落伍的風(fēng)險(xiǎn)。不持續(xù)學(xué)習(xí)，員工的知識(shí)和技能必然老化，責(zé)任心更是無從談起。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才能讓員工保持活力。
在富有效率的工作、信息反饋和持續(xù)學(xué)習(xí)這3項(xiàng)基礎(chǔ)沒有具備以前，不能期望、更不能要求員工對(duì)工作、工作團(tuán)體和產(chǎn)出負(fù)責(zé)。應(yīng)該從一開始就使員工參與這些基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)。
如果創(chuàng)造性意味著沒有方向的、沒有結(jié)構(gòu)的、沒有指導(dǎo)的、沒有控制的猜測(cè)，那是不會(huì)取得成果的。但是，一種不使生活于該系統(tǒng)中的人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資源和想象力得以應(yīng)用的系統(tǒng)，也是不會(huì)取得效果的。
計(jì)劃與執(zhí)行。管理當(dāng)局的確要在這方面做工作和做決策，但在所有這些領(lǐng)域中，員工本身從一開始就必須作為一種“資源”而結(jié)合到計(jì)劃過程中來，必須參與深入思考工作和過程、工具和信息。員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和需要是計(jì)劃過程的資源。員工必須成為計(jì)劃過程中的一個(gè)伙伴。計(jì)劃和執(zhí)行正如閱讀和寫作一樣，是兩種不同的活動(dòng)，要求有不同的方法和措施。但是，計(jì)劃者和執(zhí)行者正如同閱讀者和寫作者一樣，必須結(jié)合在同一個(gè)人的身上。它們不能分開，否則的話，計(jì)劃就不能有效，而且事實(shí)上將成為取得成就的一種威脅。
需要明確職權(quán)。為了使員工愿意承擔(dān)責(zé)任還必須有一個(gè)條件：必須保證有明確的職權(quán)。他必須知道哪些領(lǐng)域和決策超出了他的權(quán)力和范圍之外，因而必須由其他人或上級(jí)去處理。管理當(dāng)局必須確定這是些什么工作、什么目標(biāo)、什么標(biāo)準(zhǔn)。另外，執(zhí)行者還應(yīng)該用作一種信息的來源，但這是管理當(dāng)局的任務(wù)。
員工及其團(tuán)體應(yīng)承擔(dān)起他們自己的作業(yè)以及各項(xiàng)作業(yè)之間相互關(guān)系的責(zé)任。他們要承擔(dān)起以下的責(zé)任：深入思考如何進(jìn)行工作，在數(shù)量上和質(zhì)量上達(dá)到成績(jī)的目標(biāo)，改進(jìn)工作、作業(yè)、工具、生產(chǎn)程序以及自己的技能。
最后，還有一個(gè)集團(tuán)是知識(shí)工作者，特別是具有先進(jìn)知識(shí)的工作者。他必須成為“知識(shí)專業(yè)人員”(關(guān)于這點(diǎn)見第30章)。這意味著，他不能由別人來激勵(lì)，而只能由自己來激勵(lì)；不能由別人來指揮，而只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監(jiān)督，而只能由自己來保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、成績(jī)、目標(biāo)。只有在他對(duì)自己的作業(yè)負(fù)責(zé)時(shí)，他才能成為有生產(chǎn)性的人。
——陳東鋒 萬科企業(yè)股份有限公司 副總裁

德魯克的書是首選，最近兩年又喜歡上了看亨利·明茨伯格的書，他在很長(zhǎng)時(shí)間里被視為管理學(xué)界的異端，很多觀點(diǎn)都有些離經(jīng)叛道，但今天看來他只不過講述了更多管理領(lǐng)域的實(shí)話而已。
——文永生 IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部 咨詢經(jīng)理

管理人員應(yīng)該提出的問題不是“這工作有無更大一點(diǎn)兒的工具”，而始終應(yīng)該是“什么是能夠完成這工作的最簡(jiǎn)單、最小、最輕便、最容易的工具”。這話我舉雙手贊成。
當(dāng)然，這只是因?yàn)樗鼘懺谧詈螅ɑ蛘咦钋埃菀滓俗⒛俊Ｖ劣谄渌麅?nèi)容，則需要更多“Reading”才能看到。
——杜建成 江蘇道吉面料有限公司 信息技術(shù)部經(jīng)理

這是個(gè)很好的話題，我建議可作經(jīng)常性討論。我的做法是大師及實(shí)際操作者兩大類都閱讀。大師之所以成大事，是經(jīng)過時(shí)間與實(shí)踐檢驗(yàn)的，我補(bǔ)充幾本：邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)論叢書，還有大前研一的一些書。管理畢竟是實(shí)踐的藝術(shù)，所以實(shí)際操作者的傳記值得一讀。提到杰克·韋爾奇的書，雖然看完也不知如何成為億萬富豪（這樣的書也不存在），但書中有很多實(shí)際的案例、困境，非常值得了解。書中如果涉及到你所工作過的公司，效果會(huì)更好。IBM前CEO寫的《誰說大象不能跳舞》，我至今仍經(jīng)常翻翻，而且中英文兩個(gè)版本。里面描述的情景、問題，即使換成其他類似的公司，情況幾乎是一樣的，郭士納就告訴你，他做了什么、怎么做的。并不是只有成功者的書才有價(jià)值，可能“失敗者”更有價(jià)值。卡莉的《勇敢抉擇》就給了我很好的視角審視惠普——她所遇到的各方壓力，她是如何上去、為何下來、惠普當(dāng)時(shí)的問題是什么、整個(gè)大環(huán)境是什么……非常有參考意義。有趣的是，最近我在看一個(gè)大國領(lǐng)導(dǎo)的書，治國與企業(yè)管理確有很多共同之處，面對(duì)不同派別的壓力、緊迫的問題、平衡的藝術(shù)、嘗試的藝術(shù)還有行動(dòng)的藝術(shù)。
——周華勝 盛道管理與技術(shù)咨詢公司 總經(jīng)理

我在選讀管理書籍上比較“功利”，看公司的CEO們?cè)谧x些什么。在英特爾的時(shí)候，管理層基本人手一本Andy Grove的《Only the Paranoid Survive》，通過這本書可以很快的了解英特爾的管理文化；公司開展全球生產(chǎn)優(yōu)化管理運(yùn)動(dòng)時(shí)，又和工廠經(jīng)理們一起讀Eli Goldratt的《The Goal》，以此了解工廠經(jīng)理們?cè)诳紤]些什么、公司在制定政策和做出一些決定時(shí)是基于什么樣的理念。
剛到BP的時(shí)候，曾嘗試著把英特爾的管理理念輸送過來，后來發(fā)現(xiàn)兩家公司的管理似乎不在一個(gè)語言系統(tǒng)里，于是專門讀了些公司內(nèi)部的管理文章。為了解公司在新能源市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，讀過CK Prahalad的《The Fortune at the Bottom of the Paramid》和《The Future of Competition -- Co-Creating Unique Value with Customers》。
讀這樣的書，會(huì)引發(fā)對(duì)自己一些已有理念的反思或顛覆。但要讓自己否定中國傳統(tǒng)教育和文化所建立起來的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，接受另外一種文化，不是件令人愉快的事。如果湘明計(jì)劃就這個(gè)話題做篇文章，請(qǐng)幫助探討一下為什么中國還出不來一些令人推崇的管理大師和著作。
——李亢 法國電信 北京研發(fā)中心首席運(yùn)營(yíng)官