2010年，是“兵裝系”摩托企業(yè)的關(guān)鍵一年。

10月22日的中國(guó)國(guó)際摩托車博覽會(huì)上，業(yè)內(nèi)持續(xù)已久的對(duì)中國(guó)兵器裝備集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“兵裝集團(tuán)”）旗下摩托車產(chǎn)業(yè)整合的猜測(cè)和爭(zhēng)論，終于有了定論：包括建設(shè)、嘉陵、濟(jì)南輕騎、北方企業(yè)和摩托車檢測(cè)技術(shù)研究所在內(nèi)的五家兵裝集團(tuán)下屬的摩托車相關(guān)企業(yè)，將集體整合轉(zhuǎn)型并成立重慶南方摩托車有限責(zé)任公司。

按照整合部署，這5家“兵裝系”摩托企業(yè)的研發(fā)、營(yíng)銷、投資、采購(gòu)將整合到重慶南方摩托車公司，建設(shè)、嘉陵、濟(jì)南輕騎、北方企業(yè)只作為相應(yīng)產(chǎn)品的制造基地，摩托車檢測(cè)技術(shù)研究所等研發(fā)力量將整合為專業(yè)的摩托車技術(shù)研究院，即重慶南方摩托車技術(shù)研發(fā)有限公司。最終，重慶南方摩托車公司會(huì)形成“一院四中心”的產(chǎn)業(yè)格局，建立統(tǒng)一的資本平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。整合后的重慶南方摩托車公司資產(chǎn)總額和銷售收入均會(huì)超過1500億元，年產(chǎn)能超過600萬輛，將一躍成為全球最大的摩托車企業(yè)之一。

2011年1月，位于重慶沙坪壩西永微電子產(chǎn)業(yè)園區(qū)的重慶南方摩托車公司總部將正式投入運(yùn)行。在此之前的2010年12月26日，影響中國(guó)摩托車行業(yè)整體走向的“兵裝系”摩托企業(yè)大整合，將會(huì)初步完成。

整合轉(zhuǎn)折點(diǎn)
其實(shí)，“兵裝系”摩托企業(yè)整合轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2009年。這一年，也是兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部CIO周勇職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

去年6月28日，已經(jīng)成立兩年多的兵裝集團(tuán)摩托車產(chǎn)業(yè)辦公室升格為摩托車事業(yè)部，并把辦公地點(diǎn)從北京搬到了重慶。此時(shí)，身為兵裝集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)、重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“建設(shè)集團(tuán)”）科技信息部部長(zhǎng)的周勇，正在兵裝集團(tuán)總部牽頭做一個(gè)國(guó)防科工委的大項(xiàng)目——投資1.25億元的信息資源共享平臺(tái)。

2009年8月1日，軍工企業(yè)開始放傳統(tǒng)的夏休假，此前一直忙于信息資源共享平臺(tái)項(xiàng)目答辯和可行性研究的周勇匆匆趕往北京，參加研究生課程的學(xué)習(xí)。其間，周勇接到了兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部總經(jīng)理陳永強(qiáng)的電話。

在摩托車行業(yè)，陳永強(qiáng)一直是響當(dāng)當(dāng)?shù)娘L(fēng)云人物，這位周勇的昔日老領(lǐng)導(dǎo)曾于2002年臨危受命擔(dān)任建設(shè)集團(tuán)總經(jīng)理。那時(shí)，建設(shè)集團(tuán)銷售業(yè)績(jī)連續(xù)7年下滑，連續(xù)5年虧損，面臨退市危機(jī)，基本處于歷史上最困難的時(shí)期，企業(yè)危在旦夕。陳永強(qiáng)上任后提出“一三九”行動(dòng)綱領(lǐng)，對(duì)建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行大刀闊斧的變革，通過“九大工程”的實(shí)施，只用了1年就實(shí)現(xiàn)了銷售收入增長(zhǎng)104．79％，扭虧為盈，而信息工程就是這“九大工程”中很重要的一環(huán)。

正是對(duì)信息化一貫的重視，讓陳永強(qiáng)在“兵裝系”初掌摩托企業(yè)整合轉(zhuǎn)型啟動(dòng)之際，就急于物色一位合適的信息化“操盤手”。事實(shí)上，周勇確實(shí)是新成立的兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部非常適合的CIO人選。他不僅主導(dǎo)了建設(shè)集團(tuán)龐大信息系統(tǒng)從無到有的構(gòu)建，此外，這次整合轉(zhuǎn)型涉及到的濟(jì)南輕騎的ERP系統(tǒng)，也是他作為外腦幫助論證、實(shí)施完成的。

除了擔(dān)任兵裝集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)，周勇還有很多“頭銜”——西南軍工企業(yè)信息化推進(jìn)專家組副主任專家委員、重慶市制造業(yè)信息化咨詢專家組成員、重慶市保密局保密安全咨詢專家組成員、重慶市電子商務(wù)協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)、重慶市CIO聯(lián)盟發(fā)起理事……從1987年至今，周勇在摩托車行業(yè)信息化領(lǐng)域已經(jīng)浸浸淫了20多年。

2009年8月10日夏休假一結(jié)束，周勇交接完建設(shè)集團(tuán)的工作，就來到兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部，參與制定“兵裝系”摩托企業(yè)的整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。“如果沒有IT的整合，企業(yè)合并就不可能成功。”周勇說。為此，他必須在參與制定整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的同時(shí)，還要提出相應(yīng)的信息化整合規(guī)劃，為產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)整合做鋪墊。

IT先行一步
“兵裝系”摩托企業(yè)的整合，還有更深層次的意義，即為兵裝集團(tuán)未來其他產(chǎn)業(yè)的整合摸索經(jīng)驗(yàn)。作為兵裝集團(tuán)信息化專家組組長(zhǎng)，未來其他產(chǎn)業(yè)的整合，勢(shì)必需要周勇出謀劃策。在他看來，因?yàn)樾枰缪葜铰氛叩慕巧舜巍氨b系”摩托企業(yè)的整合，就是摸著石頭過河，會(huì)遇到許多前所未有的困難。

通常的企業(yè)重組合并案例中，都會(huì)以其中一家為主體，整合其他企業(yè)，兵裝集團(tuán)下屬的長(zhǎng)安汽車對(duì)昌河汽車、哈飛汽車的整合就屬于這種情形。而“兵裝系”摩托企業(yè)的整合，則走了一條新模式：利用新成立的摩托車事業(yè)部實(shí)施經(jīng)營(yíng)管控，對(duì)各家企業(yè)進(jìn)行資本、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)整合，將研發(fā)、銷售和采購(gòu)集中，原有各個(gè)摩托車制造實(shí)體企業(yè)將轉(zhuǎn)型為相應(yīng)品牌制造基地。“研發(fā)、銷售資源整合后，嘉陵、建設(shè)、輕騎等今后只是個(gè)摩托車制造工廠。”陳永強(qiáng)此前透露。

然而，作為上市公司，建設(shè)、嘉陵、濟(jì)南輕騎和北方企業(yè)4大品牌都已經(jīng)形成了各自非常完善的管理和業(yè)務(wù)流程。此外，在技術(shù)體系上，建設(shè)一直沿用的是雅馬哈、嘉陵用的本田、濟(jì)南鈴木用的是鈴木體系。“每一家的流程都很好，但是放在一起，就一定存在沖突。信息系統(tǒng)也是一樣，很多情況下，很難分出孰優(yōu)孰劣。”周勇說。因此在整合過程中，每一項(xiàng)流程都要逐個(gè)比對(duì)，形成一套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)和管理流程，再通過信息系統(tǒng)推廣固化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事業(yè)部與下屬企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)同步，以保證信息系統(tǒng)的集成統(tǒng)一。

對(duì)于新成立的摩托車事業(yè)部來講，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成統(tǒng)一，最簡(jiǎn)單的方法就是在新的管控模式和業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，重新搭建相應(yīng)的信息系統(tǒng)，用新系統(tǒng)逐步取代各家企業(yè)原有的系統(tǒng)。但是，周勇并沒有這么做，他提出了事業(yè)部信息化建設(shè)的一個(gè)基礎(chǔ)原則：統(tǒng)一、同步、利舊、擴(kuò)展。

統(tǒng)一原則即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，建設(shè)高度集成的應(yīng)用系統(tǒng)；同步原則即在產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型過程中，同步部署、推進(jìn)信息系統(tǒng)的應(yīng)用；利舊原則即整合、推廣利用企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)良IT資源，確保投資持續(xù)性與可用性；擴(kuò)展原則即以現(xiàn)有管控模式為起點(diǎn)，信息系統(tǒng)隨產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型的變革不斷擴(kuò)展完善，最終支持事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管控模式的實(shí)現(xiàn)。

“這八個(gè)字作為信息系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)原則，將貫穿到所有的信息化項(xiàng)目之中。”周勇說，“將已有的先進(jìn)、成熟的信息系統(tǒng)推廣應(yīng)用，一來可以縮短整合進(jìn)程，二來可以節(jié)省信息化投資。”

實(shí)際上，整合僅僅是“兵裝系”摩托企業(yè)變革的第一步。兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部的內(nèi)部員工喜歡用數(shù)字組合來概括整合轉(zhuǎn)型過程中的每一項(xiàng)重大策略，如“136”整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、“3321”產(chǎn)業(yè)整合思路。

按照“136”整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，圍繞“整合轉(zhuǎn)型”這一條主線，還必須逐步完成“產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)拓展”3大變革，并實(shí)施“體制機(jī)制、自主研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、價(jià)值工程、深化合資、人才創(chuàng)新”等6大舉措。“3321”即三整合（資本、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合）、三集中（研發(fā)、銷售和采購(gòu)集中）、二分工（產(chǎn)品和制造布局分工）、一管控（統(tǒng)一管控）。

“這些數(shù)字組合中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是對(duì)信息化的需求，都需要信息化的支撐才能得以實(shí)現(xiàn)。”周勇說。“業(yè)務(wù)和管理的管控模式，決定了未來摩托車產(chǎn)業(yè)信息化應(yīng)用在事業(yè)部和下屬企業(yè)兩個(gè)層面上的關(guān)鍵特征，在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)方面具有顯著區(qū)別，既要實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成統(tǒng)一，又要有所區(qū)別。”周勇說。

今年6月，周勇完成了摩托車事業(yè)部信息化規(guī)劃的編制。在這份信息化規(guī)劃中，他詳盡描述了在“兵裝系”摩托企業(yè)整合過程中，IT推動(dòng)業(yè)務(wù)整合進(jìn)程的戰(zhàn)略：構(gòu)建一個(gè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、安全、IT運(yùn)維3大保障體系；構(gòu)建產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、采購(gòu)、制造、經(jīng)營(yíng)管控5類應(yīng)用平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)摩托車產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一的管理、技術(shù)。采購(gòu)、物流、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量和人力資源的信息共享；建成高度集成的信息化應(yīng)用平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)摩托車產(chǎn)業(yè)“136”整合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供支撐。

區(qū)分價(jià)值優(yōu)先級(jí)
周勇帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)一邊要保證原有系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，一邊要加速信息化規(guī)劃藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)。談到IT對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值轉(zhuǎn)換，他坦言當(dāng)前最緊迫的任務(wù)是完成各家企業(yè)合并之后信息系統(tǒng)的集成，將信息系統(tǒng)作為管理和業(yè)務(wù)新流程的載體延伸到各個(gè)環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化和決策支持等更高階段的應(yīng)用，只能暫時(shí)擱置。

“在企業(yè)發(fā)展的不同階段，IT為業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值也各有不同。當(dāng)前是兵裝系摩托產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵階段，IT支撐整合順利進(jìn)行，就是IT價(jià)值的最大體現(xiàn)。”周勇說。

為此，2010年周勇異常忙碌：參與整合戰(zhàn)略的制定、梳理各家企業(yè)信息化現(xiàn)狀、完成信息化總體規(guī)劃與統(tǒng)一編碼等標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、搭建整合之后的IT團(tuán)隊(duì)、選定建設(shè)集團(tuán)的ERP平臺(tái)覆蓋到其他企業(yè)、完成PDM選型和實(shí)施以支撐新成立的摩托車研究院實(shí)現(xiàn)集團(tuán)研發(fā)統(tǒng)一、異地協(xié)同辦公和視頻會(huì)議等項(xiàng)目的實(shí)施、摩托車事業(yè)部新總部的網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心構(gòu)建……

“兵裝系”摩托產(chǎn)業(yè)全面整合展開之后，幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要信息系統(tǒng)的支撐。面對(duì)龐大需求，周勇進(jìn)行了優(yōu)先級(jí)評(píng)估，按照優(yōu)先級(jí)高低對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)的先后進(jìn)行排序。依據(jù)信息系統(tǒng)對(duì)事業(yè)部的重要性和信息系統(tǒng)實(shí)施的復(fù)雜程度兩個(gè)維度，周勇制定了一個(gè)坐標(biāo)系，上面寫滿了密密麻麻的整合過程中需要完成的信息系統(tǒng)。這個(gè)坐標(biāo)系也成為判定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的“指揮棒”，哪些項(xiàng)目應(yīng)該先做，哪些該后做，一目了然。

在IT團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)上，周勇抽調(diào)幾位下屬企業(yè)的精干骨干到總部，協(xié)助他做信息化管理，各工廠只保留基礎(chǔ)運(yùn)維人員，而各家企業(yè)其他IT人員將被編入事業(yè)部下屬的IT公司。“當(dāng)前，這個(gè)IT公司只對(duì)內(nèi)服務(wù)，還沒有對(duì)外擴(kuò)展的計(jì)劃。”
在確定了整合項(xiàng)目的行動(dòng)方案和IT團(tuán)隊(duì)重組完成之后，整合過程中的大部分工作都有條不紊地進(jìn)行著。不過，也有讓周勇犯難的時(shí)候。當(dāng)摩托車事業(yè)部將原有各企業(yè)的研發(fā)力量整合成立摩托車技術(shù)研究院之后，需要為新成立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)一套新的PDM系統(tǒng)。在此之前，建設(shè)、嘉陵、輕騎、北方企業(yè)都實(shí)施過相應(yīng)的PDM系統(tǒng)，選用的都是國(guó)際一流的系統(tǒng)，從應(yīng)用效果上看難分伯仲，但是本著統(tǒng)一、利舊的原則，周勇必須決定選用其中一家的系統(tǒng)，同時(shí)廢掉其他三家的系統(tǒng)。

究竟該選用哪一家的系統(tǒng)？在PDM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，爭(zhēng)論非常激烈。“反復(fù)對(duì)比論證了多次，在技術(shù)上幾個(gè)系統(tǒng)確實(shí)都能滿足需求，最后我們從保護(hù)投資的角度，著重論證保留哪個(gè)系統(tǒng)所需要的資金投入最少。”最終，建設(shè)的PDM系統(tǒng)得以保留，并以此為模板覆蓋到其他研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

周勇認(rèn)為，信息化的推進(jìn)有兩點(diǎn)很重要：一個(gè)是強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)是強(qiáng)制。CIO作為連接業(yè)務(wù)與IT的紐帶，運(yùn)用IT優(yōu)化管理、業(yè)務(wù)和決策流程，在公司中扮演的更多是變革者的角色。而面對(duì)各種各樣的利益紛爭(zhēng)，在做決策時(shí)，CIO一定要強(qiáng)勢(shì)，決策做完之后，執(zhí)行過程中一定要強(qiáng)制，這樣才能保證信息化項(xiàng)目的順利推進(jìn)。

2010年8月，重慶南方摩托車公司成立，這標(biāo)志著“兵裝系”整合已經(jīng)漸入縱深。兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部總經(jīng)理陳永強(qiáng)透露，2011年“兵裝系”摩托將實(shí)施銷售倍增計(jì)劃，摩托車銷量將今年的600萬輛增加到1200萬輛。屆時(shí)，在完成了“兵裝系”摩托信息系統(tǒng)大集成的周勇，肯定會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)。