“我們是單獨的業(yè)務(wù)板塊，有很多獨有的業(yè)務(wù)需求，但是集團總部對下屬公司的管控太死板了，ERP必須要和集團統(tǒng)一，網(wǎng)絡(luò)也要納入集團總部管理，無奈之下，我們現(xiàn)在只能上兩套ERP，一套適合我們業(yè)務(wù)特點的ERP支撐日常業(yè)務(wù)運作，另一套與集團總部一樣的ERP用于與集團總部對接。”一位CIO在ITValue社區(qū)中拋出煩惱，立刻引來了CIO們對于集團管控話題的熱烈討論。

在各種各樣的集團管控模式中，目前流傳最為廣泛的是20世紀80年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的“集團管控三分法”。所謂“三分法”是指對集團公司的管控模式，可以劃分為財務(wù)型，戰(zhàn)略型和運營控制型(操作型)。

在山東京博控股集團信息技術(shù)部部長姜波看來，不管是哪一種管控模式，最終的成功實現(xiàn)一定是依靠IT系統(tǒng)的有力支撐。利用IT手段進行集團管控，能時時了解到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，大量先進信息技術(shù)的使用，促使集團真正的擁有了千里眼和順風(fēng)耳。

集團型企業(yè)需要借助信息技術(shù)手段，建立和加強經(jīng)營分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責(zé)任中心為單位，以考核指標為引導(dǎo)，以完善的報表體系為基礎(chǔ)，以多方法分析架構(gòu)(趨勢、對比、結(jié)構(gòu)分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況了如指掌。

除此之外，CIO還需要根據(jù)集團管控的模式，設(shè)置IT部門和信息化投資的管控模式。

“我們集團從去年開始，逐步從戰(zhàn)略管控向運營管控轉(zhuǎn)變，那么我們IT也開始這個進程，全局IT直接向總部匯報，財務(wù)系統(tǒng)的大集中，運營系統(tǒng)的大集中，包括網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)架構(gòu)也在逐步整合。這個趨勢也是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來調(diào)整的。”一家汽車服務(wù)股份公司負責(zé)IT的副總經(jīng)理評論說。

無獨有偶，一家航空制造企業(yè)的CIO也表示，所在公司正在向運營管控轉(zhuǎn)變，“我們的管控模式是財務(wù)型管控，并逐步向運營操作型管控方向努力。IT的規(guī)劃和實施都是在集團總部。目前已經(jīng)實現(xiàn)了全面預(yù)算管理、人力資源管理、合格供方管理，正在實施集中采購管理，下一步的目標是運營管理。”

獨立CIO陳其偉評論說，基于彼得.維爾和珍妮.羅斯（PeterWeill&JeanneW.Rosa）2004的研究和總結(jié)，他們將IT治理或集團管控歸納為六種模式，一個企業(yè)在具體的使用時，可以具體情況根據(jù)業(yè)務(wù)不同采用其中一個或混合采用其中的幾個合適自己的，以發(fā)揮各自的長處和優(yōu)勢。這六種模式即：業(yè)務(wù)君主制、IT君主制、封建制、聯(lián)邦制、IT雙寡頭制和無政府制。

在陳其偉過去的集團管控和IT治理結(jié)構(gòu)實踐中，也曾經(jīng)嘗試過他命名為‘邦聯(lián)制’的管控方式，也是不錯的選擇之一。

陳其偉強調(diào)，如果集團總部采用IT集中管控的方式，那么，集團下屬公司或控股公司的IT負責(zé)人的確發(fā)揮的余地就小了不少，特別是在IT治理和戰(zhàn)略層面。從這個意義上講，這類集團下屬的公司或控制公司也就不應(yīng)該或也沒有必要再設(shè)置真正的C級別的IT負責(zé)人了。

針對不同管控模式下的IT架構(gòu)，金陵飯店集團CIO朱明生也表達了他的看法：下面強，則適宜進行指導(dǎo)型、松散型、分布式的管理；下面弱，則適宜建立大集中的管理模式。例如在連鎖酒店行業(yè)，很多酒店是開在三四線城市的，IT很弱。所以，未來的趨勢，是逐步將系統(tǒng)和人員集中到總部，以強大的總部技術(shù)支持加上實用的本地日常維護的模式運作。

云南白藥集團王煜說，IT系統(tǒng)的管理模式取決于企業(yè)資源的分配模式，如果由總部管理資金與人員，那么IT大集中的模式能夠調(diào)動更多更好的優(yōu)質(zhì)資源，當(dāng)企業(yè)本部僅是投資或管理模式的時候，那么IT的集成也是不成立的，簡單點就是核心權(quán)力在哪里，IT就在哪里，權(quán)力分配是什么模式，IT也就什么模樣。

力諾集團CIO宋成玉也贊成IT資源向總部集中的趨勢，他認為信息系統(tǒng)與人員的分散在起初是合理的、必要的。但是，集中管理、系統(tǒng)整合又是趨勢，畢竟從效率上、投入上，特別是滿足集團總部的管控意志上，優(yōu)勢明顯。實踐中，集團企業(yè)的信息化工作要經(jīng)歷三個階段：1、要求做，通過老板講話、制度要求、會議調(diào)度方式推著下面做；2、手把手教著做，因為人員不集中，總部信息人員不可能頂上，只能借助外部力量、樹立典型，教下屬企業(yè)做；3、幫著做，資源一旦集中，就可以采用項目運作方式，幫助下屬公司實施項目。