ITValue社區(qū)近日有會員發(fā)帖提出疑問：
看到《重塑IT價值》，其實書中還是沒有講清楚IT的價值在哪里，如何量化，有人講到ROI，可是有多少人認(rèn)為銷售增長和IT之間有內(nèi)在的聯(lián)系呢？誰能講清楚呢？

我們多年錢以一個很小的投資做了一個ERP系統(tǒng)，使得以相同的后勤人員支持支撐公司的規(guī)模增長到4倍多,但是有誰會以為這是IT的幫助呢？

2008年花了接近千萬級別上了SAP系統(tǒng)，可是庫存改善了一點點，人員反而增加了，又能是IT的問題嗎？

某家電公司到100億的規(guī)模的時候還是財務(wù)管理系統(tǒng)＋EXCEL，又有它不是一個好的公司呢？或者說大公司一定需要IT系統(tǒng)呢？

此話題一出，再次引發(fā)大家對IT價值的深度討論，聽聽來自美國強(qiáng)生集團(tuán)的制藥部北亞區(qū)區(qū)域首席信息官馮太川如何解釋投入產(chǎn)出比的問題。

馮太川：
不是所有的IT項目都可以用投入產(chǎn)出比進(jìn)行衡量，如果你這么做了，那什么樣的比例才足夠好呢？一般來說，具有戰(zhàn)略性的建議更能體現(xiàn) IT的價值。

例如，在實施PandA項目前，強(qiáng)生集團(tuán)在亞太區(qū)的每家公司都有使用一個獨立的ERP系統(tǒng)，并根據(jù)公司的規(guī)模和ERP系統(tǒng)的類型，分配從2-3個，到7-10個IT人員維護(hù)相應(yīng)的ERP系統(tǒng)。這些獨立的ERP系統(tǒng)因其軟硬件，數(shù)據(jù)庫不同，也有其具體的生命周期維護(hù)計劃，對于強(qiáng)生集團(tuán)而言，即使不考慮公司對維護(hù)這些ERP系統(tǒng)的IT人員的投入，僅僅是根據(jù)計劃對這些獨立的ERP系統(tǒng)進(jìn)行軟硬件以及相關(guān)的服務(wù)升級，也需要巨額的資金投入。所以將這些問題匯總后，我向我的上級管理人員提出了PandA計劃來整合亞太區(qū)的各個公司的ERP系統(tǒng)。

結(jié)果是，整合之后，包括我在內(nèi)，只有15名雇員，加上少數(shù)外部的SAP顧問支持就足夠為強(qiáng)生在亞太區(qū)的20家公司提供ERP支持。同時，整合后只有一套服務(wù)器硬件，一個數(shù)據(jù)庫，一個ERP軟件。項目實施后，整個公司僅需要18相關(guān)個崗位（包括15個內(nèi)部的雇員和3個外部的顧問），節(jié)省了大量人力以及從20套獨立的ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)為一套獨立系統(tǒng)帶來的硬件，數(shù)據(jù)，操作系統(tǒng)等方面的巨額運營成本，項目的成果很明顯，節(jié)約出的成本遠(yuǎn)小于整合項目的支出，這些收益對于上級管理人員而言，是顯而易見的。

此外，項目也帶來了一些非量化的益處，例如整合項目使得公司內(nèi)部的風(fēng)險監(jiān)管制度運行起來會更為有效。對于一個IT項目而言，用整個IT項目的投資與依賴此系統(tǒng)運行的銷售合同總金額比例作為指標(biāo)來衡量比較公正。

再有，將用于整合項目的時間與傳統(tǒng)的SAP ERP上線時間相比也是一種衡量方法，PandA項目從2006年6月開始，預(yù)計到2010年7月，整個亞太日本區(qū)的公司將會全部進(jìn)行整合，項目周期與20套SAP ERP系統(tǒng)以及SAP ERP 5到9個月的上線時間所花費的總時間相比，節(jié)省了大量的時間，優(yōu)勢非常明顯。我還有一些支持我觀點的論據(jù)，包括18名IT人員支持的SAP用戶數(shù)，每個IT人員支持的銷售合同書，每個IT人員支持的程序數(shù)量等等。有很多行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以使用，這使得上級管理人員更容易提升對IT人員價值的認(rèn)識。