成立于1988年的寧波華翔集團有限公司，主要從事中高檔汽車零部件研發(fā)、生產(chǎn)銷售及售后服務(wù)，經(jīng)過多年的全球化發(fā)展以及收購并購，在不同國家與地區(qū)建立了65家工廠、3個研發(fā)中心， 2017年的銷售額達到了148億。

數(shù)據(jù)離散怎么破
與中國大多數(shù)制造企業(yè)一樣，寧波華翔的信息化也起源于ERP，同時，也面臨著集團化企業(yè)的共同難題——數(shù)據(jù)分散。寧波華翔CIO簡永昌是很早來大陸的臺灣IT從業(yè)人，既感受到了企業(yè)信息化的高速發(fā)展，也明確知道，作為汽配制造行業(yè)的一員，不同的工廠，甚至是不同的產(chǎn)線，在為不同品牌和不同型號的汽車提供零配件，將離散數(shù)據(jù)變成確實可用的數(shù)據(jù)，是迫切需要解決的現(xiàn)實問題。

要收集的數(shù)據(jù)有用，必須有統(tǒng)一的標準！寧波華翔將財務(wù)、客戶、供應(yīng)商、物料四大類目的數(shù)據(jù)作為標準化的第一步，而每一個類目成功實現(xiàn)標準化都耗費了一年多的時間，從一級工廠開始建立層層標準化，在標準化的框架內(nèi)保持一定的自由度，最終由十幾個一級公司做數(shù)據(jù)的對接，在集團數(shù)據(jù)平臺進行統(tǒng)一管控。

由于存在內(nèi)部之間的物料與產(chǎn)品交易等情況，輸出的數(shù)據(jù)與輸入的數(shù)據(jù)還會存在一定的時間差，最終可能形成5%-8%左右的數(shù)據(jù)誤差，簡永昌表示這不是大的問題，最關(guān)鍵是成功利用這些數(shù)據(jù)節(jié)省成本。

自動化保障數(shù)據(jù)準確
盡管寧波華翔在東歐、東南亞等地陸續(xù)建立了工廠，這卻并不是減少人力成本的最重要途徑。寧波華翔一直力圖每年都能實現(xiàn)自動化程度有10%到30%的提升，進一步降低一線員工數(shù)量。

節(jié)省人力成本是一方面，更重要的是數(shù)據(jù)準確度除了要有成熟的標準來規(guī)范，生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)準確度也和操作規(guī)范息息相關(guān)。

我們不難發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)產(chǎn)品的標準化、降低人力成本、提高數(shù)據(jù)準確度，那么，提升自動化程度就還是制造企業(yè)永恒的功課。

數(shù)據(jù)“活”起來
新一輪的汽車革新，目前對寧波華翔的主要業(yè)務(wù)并沒有太大的影響，但寧波華翔也在積極參與新能源，以增加新的業(yè)務(wù)點。

那么，對于寧波華翔，現(xiàn)階段最重要的問題是什么呢？那就是預(yù)測，這是由于原物料基本是由整車品牌指定的，這些原物料的價格都是浮動且整體上升的，準確預(yù)測成本上升以調(diào)整庫存等問題，都是節(jié)約成本的“攔路虎”，這還只是采購預(yù)算的一部分。因此，寧波華翔在2014年就開始將之前我們提到的數(shù)據(jù)跑起來，實現(xiàn)除了采購預(yù)算。還包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人事預(yù)算、投資預(yù)算和報表管理等在內(nèi)的全面預(yù)算。

作為合資子公司眾多的企業(yè)，寧波華翔實現(xiàn)合并財務(wù)報表預(yù)算也不是易事。比如，需要包含合并口徑預(yù)算利潤表、合并口徑預(yù)算現(xiàn)金流量表、合并口徑預(yù)算資產(chǎn)負債表；采用合并抵消的方式，即首先加總各公司各報表項目，再抵消內(nèi)部交易。建立全面預(yù)算之初遭遇的跑表速度緩慢也就不難理解了，簡永昌用開放的態(tài)度引入了當時才起步的F-One系統(tǒng)，經(jīng)過調(diào)試使得這一問題得到了解決。

也正是在這一系列規(guī)則之下，華翔形成了自己的系統(tǒng)整體架構(gòu)（見下圖）。


簡永昌表示，中國企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)出很多跨階段的跳躍式發(fā)展，中國的企業(yè)IT市場亦然，這對于保持企業(yè)活力非常有利。