在2016IT價(jià)值峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，用友董事長(zhǎng)王文京有一個(gè)著名的論斷，未來的企業(yè)都是金融企業(yè)，從現(xiàn)在科技引領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到未來的金融企業(yè)這樣的產(chǎn)業(yè)規(guī)律撬動(dòng)下，不會(huì)玩產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)很難度過寒冬。

無獨(dú)有偶，當(dāng)天下午，ITValue邀請(qǐng)了海爾金控CIO李大鵬先生，詳細(xì)闡述了海爾如何在產(chǎn)融結(jié)合的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中對(duì)產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精細(xì)化管理。海爾金控在過去一年中成功建立了與績(jī)效掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率模型，風(fēng)險(xiǎn)管控精細(xì)度甚至高于很多傳統(tǒng)銀行，對(duì)于海爾利用金融工具深化創(chuàng)客平臺(tái)的轉(zhuǎn)型成果，轉(zhuǎn)化成企業(yè)績(jī)效方面發(fā)揮了重要的作用。

李大鵬先生曾任上海期貨交易所CIO，后來又任港交所總裁的高級(jí)顧問，中途也曾自己創(chuàng)業(yè)從事金融技術(shù)。一年前他加入海爾金控任CIO，幫助海爾金控在海爾轉(zhuǎn)型過程中實(shí)施精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)管控。

以下是海爾金控CIO李大鵬在2016IT價(jià)值峰會(huì)上的演講內(nèi)容，經(jīng)ITValue整理。

海爾的轉(zhuǎn)型是現(xiàn)在企業(yè)界的關(guān)注重點(diǎn)。上周張瑞敏和馬云第一次同臺(tái)亮相，就是因?yàn)轳R云帶著湖畔大學(xué)的學(xué)員去海爾大學(xué)參觀，學(xué)習(xí)海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。海爾轉(zhuǎn)型最大的亮點(diǎn)并不是收購(gòu)GE家電版塊業(yè)務(wù)這樣的行業(yè)大事件，而是張瑞敏把8萬(wàn)人的企業(yè)變成了一個(gè)6萬(wàn)多創(chuàng)客聚集的真正的企業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。



1海爾轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)金融有什么關(guān)系？

海爾用技術(shù)來引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的精細(xì)化管理，這和海爾的轉(zhuǎn)型有什么關(guān)系呢？

我第一次在香港碰到我現(xiàn)在的老板邀請(qǐng)我加入海爾的時(shí)候，我就問她，我是做金融的，跟做冰箱的有什么關(guān)系？她說我們現(xiàn)在是完全不同的思維，需要在一個(gè)新的領(lǐng)域有人跟我們一起做貢獻(xiàn)。

而海爾打造的創(chuàng)客文化正是如此，把傳統(tǒng)企業(yè)的幾萬(wàn)員工都變成創(chuàng)業(yè)者，把每一道工序都當(dāng)成自己的盈利點(diǎn)，把上一道工序當(dāng)成供應(yīng)商，下一道工序則是客戶，員工但凡有一個(gè)想法可以幫助企業(yè)節(jié)省成本、擴(kuò)大生產(chǎn)率并且能夠使組織變得更加高效的，就可以自己注冊(cè)一個(gè)小公司出來獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

海爾的管理轉(zhuǎn)型不是身在其中很難體會(huì)。比如開年會(huì)，無論中外的公司每個(gè)公司年會(huì)都是吃喝玩樂你好我好大家好。但我在海爾參加的第一個(gè)年會(huì)就是一人發(fā)了一瓶礦泉水，然后大家一起聊天。找了3個(gè)最典型表現(xiàn)最差的部門去問他們的問題在哪，明年想怎么做。然后兩小時(shí)后礦泉水還沒喝完年會(huì)就散了，大家一直在聊怎么改進(jìn)管理。

海爾金控是去年11月才成立的業(yè)務(wù)板塊，以海爾的財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)，提供9+2+5金融服務(wù)，包括貸款、支付、新金融、財(cái)務(wù)、投資等一系列的服務(wù)。



我擔(dān)任海爾金控的CIO，同時(shí)還是聯(lián)合信用資產(chǎn)交易所的CEO，另外還在一家不在這個(gè)版圖內(nèi)的海爾金融科技公司擔(dān)任CEO。

在海爾的這個(gè)金融版圖內(nèi)，除了海爾財(cái)務(wù)是從90年代末成立的，其它公司大多成立僅兩年時(shí)間，我們需要面對(duì)的一個(gè)主要問題就是在海爾進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過程中，金融風(fēng)險(xiǎn)如何治理。

2著名的RAROC模型如何幫海爾控制產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)？

做產(chǎn)業(yè)金融控制風(fēng)險(xiǎn)的思路與一般的金融業(yè)不太一樣，風(fēng)險(xiǎn)多層次多方位，并且還要跟績(jī)效掛鉤。但傳統(tǒng)企業(yè)做事的時(shí)候很少跟風(fēng)險(xiǎn)去掛鉤，更別說對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的精細(xì)化管理，要用什么樣的技術(shù)手段通過什么方式實(shí)現(xiàn)，我經(jīng)過調(diào)研之后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率模型（RAROC）。如下圖所示。



RAROC源起于70年代末的美國(guó)，被銀行業(yè)普遍采用，特別是巴塞爾條約明文規(guī)定金融業(yè)強(qiáng)制使用。在產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域，海爾應(yīng)該是全球第一個(gè)把它用于產(chǎn)業(yè)金融管理。事實(shí)上全中國(guó)3000多家注冊(cè)的銀行只有5%不到采用了這種模型，而海爾實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控的顆粒度比所有的銀行都高。這是一個(gè)藍(lán)海，風(fēng)險(xiǎn)管控能從產(chǎn)品或服務(wù)銷售中獲得提成。

在上面這個(gè)RAROC模型中，每一個(gè)框都是一個(gè)重要的計(jì)算模塊，斜線上面是分子下面是分母。按照這個(gè)模型進(jìn)行計(jì)算，可以把各個(gè)結(jié)點(diǎn)的資金流和對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)還有資金效率衡量出來。但要計(jì)算準(zhǔn)確，必須把傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)過程中所有的數(shù)據(jù)都收集起來，這是實(shí)施RAROC面對(duì)的最大的困難。海爾金控花了一年時(shí)間，現(xiàn)在做到了。

我們可以對(duì)RAROC這個(gè)復(fù)雜的模型進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的要素解讀，如下圖所示。



RAROC就是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益÷風(fēng)險(xiǎn)資本。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益包括5個(gè)參數(shù)：利息收入+非利息收入再減去資金、營(yíng)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)、稅收等各項(xiàng)成本。下面的分母則是風(fēng)險(xiǎn)資本。最后算出來最低風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率，可以被用到風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)配置、客戶選擇和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。這對(duì)于貸款是一個(gè)很好的參考，比如我們放貸時(shí)憑什么在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上再給某個(gè)客戶一個(gè)更優(yōu)惠的利率，這個(gè)判斷的依據(jù)就從這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)中來。這是RAROC管控理念的基礎(chǔ)。

3實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)金融風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵是大數(shù)據(jù)

海爾實(shí)施RAROC的體會(huì)大致可以歸納為以下三點(diǎn)：



RAROC由預(yù)期型管理改進(jìn)為實(shí)際效果評(píng)估，對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響呢？就是在原本的預(yù)測(cè)評(píng)估中加入了實(shí)際的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，比如每個(gè)貸款客戶還了多少錢，他的余額是多少。有這些固定數(shù)據(jù)的支撐，具體的業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行金融業(yè)務(wù)時(shí)就更加心中有數(shù)，這是海爾下一步要去做的。

在前面關(guān)于RAROC那一大堆花里胡哨的圖里頭，有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，預(yù)期違約率和評(píng)級(jí)。預(yù)期違約率是管控核心，也是巴塞爾3對(duì)銀行的一個(gè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)，另外一個(gè)是客戶評(píng)級(jí)，這兩個(gè)指標(biāo)沒有大數(shù)據(jù)的積累很難算準(zhǔn)。海爾如何處理這個(gè)問題？

我是學(xué)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和人工智能出身的，對(duì)這種不完備數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)跟整理和應(yīng)用是一個(gè)必備的技巧，真正的數(shù)據(jù)科學(xué)家也是做這些工作的。而更重要的是數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)，沒有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)做基礎(chǔ)，所有的預(yù)測(cè)都沒法計(jì)算出來，而數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不能等到數(shù)據(jù)完善了再啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)治理。

在做這些事情過程中，曾經(jīng)我們遇到兩個(gè)最大的障礙，本質(zhì)上是舊有的思維方式帶來的習(xí)慣性管理模式的沖擊，績(jī)效如何數(shù)字說了算，而不是老總說了算。老板是否能適應(yīng)這種精細(xì)化的全透明的問題暴露在聚光訂下的思維方式，如何去應(yīng)對(duì)，以及做出管理的改變。

所以海爾的業(yè)務(wù)部門對(duì)RAROC的推廣是又愛又恨，全透明了沒法玩貓膩了，但有了這些數(shù)據(jù)后，資金成本、產(chǎn)品定價(jià)、客戶分級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警都可以算得很清楚。

而我作為RAROC的推廣者具體的體會(huì)是，這種事情一定要自上而下的推動(dòng)。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常說，你憑什么讓我做，我沒有提需求。我說等你提需求黃花菜都涼了，我看到了你必須得用，我用技術(shù)給你做出來了，你就得給我去推，而且這是海爾金控從一把手開始強(qiáng)力的往下推，這是這個(gè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，管理團(tuán)隊(duì)自覺的融入和思考，主動(dòng)習(xí)慣這種透明的風(fēng)險(xiǎn)那個(gè)績(jī)效展示的思維方式，并從這種透明的方式里尋找解決的辦法，防止風(fēng)險(xiǎn)。第三個(gè)數(shù)據(jù)質(zhì)量是第一的，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)是一線業(yè)務(wù)的常態(tài)保障。