文/張宇婷



2014年，伴隨劉強東美國歸來，京東開始了一場圍繞“用戶體驗”的技術創新。
“需要什么資源和支持，對你們授權夠不夠？”這是京東CEO兼創始人劉強東問高級副總裁李大學最多的兩個問題。用戶體驗和技術驅動轉型，在本質上意味著把技術變成一種與業務深層次結合的生產力。
全球最具創新的公司有哪些基因？《創新者的基因》一書曾對亞馬遜、蘋果、谷歌、寶潔以及Salesforce等研究發現：一個公司的創始人都會將自己的創新基因融入公司；員工會不假思索地對舊的條條框框說“不”；并擁有許多鼓勵和支持創新實驗的程序。
李大學認為：“京東的創新可以分四個方面，產品、流程、服務和管理創新，而前三個創新都依賴于管理創新。”傳統企業在轉型變革的時候，實現技術驅動最重要的是管理創新。

產品、流程、服務創新依賴于管理創新

2013年的一個周六，李大學決定向劉強東和京東高管提出自己思考已久的一個建議：變革京東IT組織架構。周末整個高管層為此開了一天會議，論證這次即將而來的變革。
在這場變革前，李大學醞釀了很長時間，做了大量調研。隨著研發體系變大，團隊協作和效率越來越難以保障。如果想完成一場技術驅動的轉型，京東IT團隊必須調整成一個結構合理，靈活快速響應互聯網快速迭代。
經過周末的探討，周一京東確定了各業務線條和業務體系的負責人選，在周二迅速地重組IT團隊。這場變革實際只用了不到一周時間完成，“員工會有一個適應期，但講清楚組織結構和戰略，讓每一位員工更好地工作，大家是歡迎這種變革的。”李大學說。
變革后，京東整體IT架構依據所服務的各業務線重組為四個層次：第一層是技術平臺，涵蓋云平臺和運維這兩個部門，打造基于云的技術架構的底層支持。第二層是大數據和電商核心平臺，把數據獨立出來，實現企業里流通共享，以API服務的方式進行服務。第三層是應用平臺。包括網站、移動客戶端、內部的ERP及外部的ISV（獨立軟件開發商）都可以調動電商核心API，同時相應的數據都進入大數據平臺。最后一層是研究院和研發管理部，針對的是消費者、供應商和賣家。
以往IT團隊是按照需求、編碼、設計、測試的流程分工。一個項目，需要技術人員和各條業務線溝通，效率低。橫向分切后，IT團隊與業務團隊組合，需求、編碼、設計、測試都按照實際業務運營切分出來。業務團隊變成IT團隊服務的客戶，IT考核方式變為“是否能把客戶服務好”，這樣一來，業務需求可以更快地響應。
京東一直都非常注重組織架構迸發出的創新力量。劉強東曾強調：以移動和大數據作為兩大核心技術，建立起研發創新機制。對內部三千多名研發人員，不斷建立一些新的小組，通過虛擬項目，以及人、財、物獨立的方式，激活創新性。
“虛擬項目”是指跨部門在京東內部，建立虛擬團隊解決問題，項目結束的時候，員工解散。但在項目過程當中，員工可以推動跨團隊的協作，不再層層匯報，虛擬團隊很容易實現預定目標，績效和考核也很透明。

“用戶至上”的創新觀

很難定位京東是一家什么樣的公司。京東擁有2萬多物流人員，從物流體系看，京東可以是一家物流公司。從接觸客戶依靠互聯網平臺看，京東是一家互聯網公司。
京東對自己的定位是一家用戶體驗公司。李大學說：在京東，所有的一切都是為用戶體驗服務。京東將用戶體驗相關的一切放在最高優先級，某種程度上效率和成本是可以為了用戶體驗去犧牲的。
這種用戶體驗涵蓋了產品、價格、服務全流程。比如，網站頁面的千人千面和個性化推薦是最顯性的用戶體驗。在經歷跑馬圈地和用戶高速增長之后，電商平臺獲取新客戶成本越來越高，留住一個老顧客變得越加重要。
李大學舉了個例子：原來京東網站上的個性化推薦只占訂單的10%，在實時計算時代，一個算法的變更則可以帶來50%的提升。這意味著大數據帶來的5%技術增量，是建立在挖掘用戶基礎之上，不依靠人力和物力投入的有質量的增長。
京東的IT變革產生一個重要的溢效應，在快速迭代的過程當中，不管是研發還是運營，內部和外部用戶可以隨時參與進來。在快速迭代的產品研發中，用戶變成產品的一部分。比如用運營的思維小范圍測試用戶需求；或是讓用戶參與到產品調研、形成營銷的全過程。
2013年，京東與中興、華為合作，推出JDphone計劃，JDphone計劃是一個很典型技術創新戰略。比如，京東會用大數據技術統計出購買某品牌的手機的用戶，更在意的是屏幕的大小、顏色還是價格，哪些是決定因素？然后針對特定人群來設計符合人群需要的產品，形成一個訂單量，再跟手機廠商合作。
從產品定位開始到產品參數、產品屬性、消費人群的選擇，都基于大數據分析的個性化營銷，最大化滿足用戶在購買手機時的剛需。JDphone一開放預定，就有幾百萬臺訂單。現在每一個月幾十萬臺銷量，產量不足，供不應求。通過大數據，設計——經銷商——一級批發商，二級批發商——大量的庫存積壓，這舊循環被淘汰。

創新需要流程、資源和被認可

李大學認為創新需要三個重要的因素，第一，創新是需要資源的。第二，創新是需要流程的，京東幾萬名員工，你有一個好的想法，怎么把這個想法落地，怎么去找到支持者，是需要流程的。第三，需要被認可，創新是一種價值觀，創新肯定有失敗，成功畢竟是少數。面對創新，如何容忍失敗？
京東向企業內外部發布一個郵箱：idea@jd.com，京東內外的人都可以往這個郵箱寫信，提出自己的創新觀點，京東會有專人回復對接。如果一些建議靠譜，京東的創業輔導專家會幫助提出者完善構想，實際落地。
“各團隊用一天的時間呈現，我們會輔導他們，中間會有專門的人幫助他們，從哪些角度去講？還有一些支持者，比如美工幫助他們設計Demo，主題式創新是非常好的一種思路。”京東還會定期舉辦主題性創新，創新要有一些方法，京東第一個方法就是搭建創新論壇，去年做了幾個論壇，一個是京東網站五年后長什么樣，這個論壇有幾十個隊參賽PK，他們會做Demo，秀自己心中的未來網站的樣子。李大學認為：在這一個過程中，最關鍵的就是把創新的想法變成可看見的東西，讓一些東西落地，京東去年網站的好多創新都來自于這個論壇。”
京東還舉辦了其他的一些論壇，比如移動創新大賽。參賽過程中，收集了100多件作品，最后有10件中標。京東的大數據內部算法推薦大賽，整個研發團隊組成30多個團隊攻擂，大數據部門下的推薦部守擂。“內部競爭，激活團隊創造力，自己進攻自己，鼓勵創新。”這是李大學為整個研發團隊塑造的創新氛圍。
在技術創新過程中，李大學發現有一些事情可能沒有人愿意去做，但蘊藏著未來的機會，一旦識別出這種機會，就要果斷找到這件事的CEO，這就是京東“孵化器”。“CEO要像在外面自己創業一樣，他愿意帶領一個團隊把這個東西運營起來，最后做到一定的用戶量和一定的銷售額，用一年的時間或者是兩年的時間來孵化。項目一旦通過京東投資委員會的批準，就可以在內部或外部繼續發展。”
對于技術創新最重要的IT人員，京東IT管理風格一致希望培養員工發揮主觀能動性。
“員工需要自我實現和成就感，需要個人去發展，要把這種成長的愿望和公司的使命結合。”李大學說。創新一定需要員工發揮自己的主觀能動性，“能不能”創新可以通過引入技術和人才解決，但在“愿不愿意”的問題，企業創新不成功，很多時候是員工沒有強烈的愿望去做。
做就有可能犯錯，創新有可能會被遏制，企業的機制是否允許創新，員工內部創業和創新之后，會有什么回報，這需要企業想清楚。京東技術創新是否走過彎路呢？“對于京東來說，試錯的過程更多的是不斷微調，找準目標。就像開車一樣，你是想走的很直，但是回頭來看路還是彎的，只不過整體看是很直。”李大學說。
“創新一定是自驅動的，而且多是自下而上的運動。真正能夠做好創新要有敢于冒險的勇氣！”