文│張宇婷

SaaS軟件的勢能剛剛在中國企業級市場積聚，前盛大網絡副總裁、首席信息官米丹寧已經發現：互聯網等輕型企業的業務直接基于IT平臺，流程化管控需要滿足創新性和快速變化，需要高效的決策和強大的執行力，傳統信息化模式對互聯網企業基本不適用。
互聯網企業的信息化重點在于面向人的信息化平臺建設，以決策落實和強化執行力為核心。
米丹寧最早在方正工作了12年，這段時期正是中國互聯網迅速發展、極具創新的時期，企業文化創新、產品創意、技術革新使他的IT生涯始于一個很高的起點。緊接著，他來到盛大，成為中國互聯網極早期的CIO之一。
一年半以前，從盛大網絡辭職，兩個月后他的創業項目——i8迅速創立。順利得到孵化機構支持，米丹寧和團隊僅僅用了10天時間就完成所有新公司的注冊流程。公司在上海浦東軟件園區正式開門營業。米丹寧的家在北京，很多人問他，既然家在北京，為什么把團隊建在上海呢？這是因為最初的創業團隊恰恰是來自盛大的原班人馬，這隊人馬是米丹寧精心帶出來的團隊，在某種程度上，他也是在為這支隊伍而創業。
米也有自己的難題，對于i8這種新型的企業SaaS級軟件當然不能用傳統軟件的銷售方式推廣，但如何找到最佳時機，讓產品在互聯網上爆發式增長，并不容易。唯有突破基于線下資源的產品發展模式，i8的互聯網屬性才真正被傳統企業認可。
傳統企業是嚴密的機器設計，但互聯知識經濟時代，企業需要讓群體發揮作用，讓員工發揮主觀能動性。米丹寧認為IT邏輯變革的在本質上是管理嬗變帶來的。凱文凱利在《失控》中所說：大型任務正在通過去中心化的方法借助最少的規則來完成。

Q：互聯網正在給企業管理和企業IT帶來哪些改變？
A：互聯網最典型的管理方式是項目組織式。互聯網服務是和用戶實時互動，每個項目和業務團隊都面向市場和用戶。項目團隊承擔明確的目標。項目組有自主而頻繁的溝通，并需要公司提供人、財、物、市場等資源支持。
盛大當時擁有三十多個游戲項目團隊，文學集團有十余家文學網站，以及創新院里的十幾個內部創業團隊，最后我們采用工作流的方式管理團隊。工作流是項目團隊在設定目標時，就有人員編制、設備計劃、市場投入等預算，預算在工作流中用預算費控來記錄，其他部門的資源以配套的流程提供。企業形成一個資源服務平臺加面向用戶和市場的N多個項目組，用工作流平臺把企業的資源供給服務化和數據化。項目組內部強調高度協作和自組織。工作流使支持部門的過錯可以被追溯，企業高層可以進行預算費控、對業務和服務運行監控。
談到互聯網思維，落到企業組織形式和企業文化上，前者則是去中心化、結構扁平化，從用戶的角度考慮則是產品。張瑞敏提出的“倒三角”理論和任正非所說“讓聽得見炮聲的人指揮戰斗”都是企業在互聯網時代商業民主和用戶至上需要的應對。


Q：傳統IT市場正在發生怎樣的變化？
A：互聯網和消費類應用對企業沖擊很大，企業無法封閉了，必須建設基于人、財、物的開放架構，考慮移動社交和電子商務類型。
消費市場已經徹底崩潰，電子商務的模式已經不是做不做的問題，不做就沒有生存機會。但2B的企業用戶市場還沒有崩潰的跡象，這是因為企業決策方式相對理性，企業采購環節多；企業軟件市場發展的比較早，比消費類市場根深蒂固，企業軟件市場突破比較難；企業IT產品更換難，黏度很高。
目前企業的信息系統還沒被打破，原有的模型很穩固，內部已經在動搖。微信，移動對企業IT建設觸動最大，其次則是電商的沖擊。看似平靜的企業IT市場，已經出現松動。大部分企業在觀望和局部探索傳統IT架構和模型，引領業務和有遠見的CIO，已經開始質疑微軟、SAP等定義的企業架構，企業IT架構處于黎明前黑暗。

Q：云、SaaS模式會顛覆哪些傳統IT邏輯？
A：傳統IT建設邏輯以項目為主。甲方和乙方合作需要一定的機制，涉及公司多個部門，需要較大的動員。短期上線難度比較大。傳統IT邏輯存在的問題：需要動員較多部門，大幅度改變工作習慣和工作流程。
云模式由一個用戶需求開始突破，自下而上完成IT變革，逐漸完善產品，環環緊扣。比如一個HR解決員工假期管理問題，從應用開始蔓延到組織架構、財務報表設計。企業IT系統建設思路將會變成從一個平臺做起，以某一個應用為起點，逐漸擴展，逐漸增長用戶。最大好處是避免了內部管理的變革風險，原因有三：一是IT部門對業務的理解未必很深，難與業務部門得出適合企業發展的一致答案。二是IT部門的所在角度未必能把企業全貌看清。三是新型的開發模式更加注重業務部門能否更好地結合系統接觸市場用戶，并是企業內部小單元組織激發自主權。
IT系統平臺概念在逐漸演化，從搭建系統買服務器，轉變為利用SaaS平臺，突破項目式的系統構造流程。這個過程也有難度，企業IT部門和團隊需要學會強勢，能夠動員員工的力量。


Q：IT邏輯變化的根本原因是什么？
A：變化的根本原因首先是管理，“失控”的局面在主宰企業，互聯網把原來的層級結構變得扁平、民主。工業時代的規模化逐漸變為信息時代的流程化。其次，變化加快，企業已經不能容忍一個系統管三、五年，把控不好現在的系統，未來更不好掌握。搭好基礎平臺，再去從一點突破，引導企業IT示范應用，再把其他用戶調動起來，實現共同快速增長，引領各部門主動性才是一種好方式。第三點原因是技術帶來的變革，云計算使本地運行的軟件和服務可以放到云端，終端便捷，企業IT趨向小型化和移動化。云服務也使傳統企業軟件公司捆綁軟硬件、授權許可的銷售模式面臨崩潰，讓互聯網公司如魚得水。
第四點原因則是開放架構與全渠道。曾經讀過一篇文章談到企業未來的五個趨勢：一、要么全渠道，要么無渠道。二、移動互聯時代，社交網絡成為企業品牌推廣和銷售實現的樞紐。三、移動端將成為主渠道，不能移動，就銷不動。四、智能化再造將使得實體店獲得新生，找到新的盈利模式。五、把渠道建在云服務平臺上，是實體店盈利模式再造的基礎。
移動互聯網時代，傳統營銷渠道發生顛覆性改變，企業對外拓展到所有客戶，企業需要建立線下線上、PC、互聯網的所有渠道。用戶采購方式多方位實現，會貫穿實體店到互聯網，互聯網到線下體驗不同方式。企業在規劃上就要考慮，到達用戶的多種通道。實體店和電商不能沖突，對各種通道定位清晰，統一性設計，彼此之間協作。從產品設計到生產過程，要充分利用環境，產品研發過程就是接觸用戶的過程。通過IT手段，傳統封閉的研發、生產并不接觸市場，現在要全環節接觸到用戶。尤其是制約企業發展的關鍵環節更要接觸到客戶，這也是很多企業自建B2B電商的原因。


Q：大中型企業和小型企業下一代信息系統建設有什么區別？
A：對于大型企業來說：一是建立私有云或是采用外部公有云，二是規劃企業需要積累系統，協同平臺（郵件系統，交流系統、溝通平臺）、管理系統，溝通平臺上還有一些統一認證系統，如安全登錄，統一身份。在此之上規劃各類應用，財務、人事。業務應用——產品型企業做相關供應鏈、物流、訂單、生產，根據不同企業需要采用不同平臺，每一個業務都是針對企業的應用，避免高成本。
對業務的了解和對方向的把握，在強烈沖擊傳統營銷和生產，新的構建模式下傳統方式不能太封閉，不能太自成一體。必須和外部打通。企業必須構建開放系統，是基于平臺的多應用組成，外部和類似微信的應用打通。
小型企業IT建設思路：IT建設需要抓住一個需求，不斷深化。企業先滿足剛需。如果先去調研，經過一系列過程，加上步驟中會有調研錯誤或是某一點錯誤放大，結果很容易失敗。
傳統供應商是為老板畫大餅，銷售是從一個需求點挖掘用戶，先去給老板洗腦，搞出一個龐大的工程，接下來的實施用戶有苦難言。互聯網的思維方法是顛覆這種思維方法。新的SaaS模式機會在于怎么樣使用戶感受到好處，將80%的營銷成本和銷售成本，轉移到產品技術和服務，專注于產品技術和服務。