從2009年時400多億的規模到2012年1350億規模，國藥集團近三年迅速擴張并邁入千億企業行列，成為全國最大的藥品分銷企業，并實現戰略轉型，通過收購兼并迅速完成對上下游產業鏈及相關產業的布局，由傳統的醫藥分銷商向大健康服務提供商轉型。

集團這種戰略轉型和快速擴張對管理和IT都提出了新的要求，國藥控股股份有限公司信息技術部部長曹國鈞近三年來為了適應集團轉型和管理升級，潛心修煉IT，他提出為國藥集團打通內部產業鏈環節，為供應商、醫院、藥房等上下游各個環節提供數據可視化服務，鍛造一條智慧供應鏈。

新醫改后醫藥經營分家，并解決了醫藥物流最后一公里的問題，將物流中心設到縣一級市場。通常情況下，在整個藥品供應鏈上，物流成本占了1/3，而在中國，這一成本更高。曹國鈞在ERP基礎上，將物流從總公司─市─縣一級市場的供應鏈全部打通，支持分銷和物流管理。

在與下游醫院對接的方面，國藥引入日本模式，醫院零庫存，國藥負責做院內配送，醫院用藥才付費。這種模式得以盈利的關鍵在于國藥與醫院完成的系統對接，與電子病歷系統相結合，發展即時配送藥品補貨業務。

在與上游的供應商方面，曹國鈞幫助國藥打造藥房ERP體系，對供應商提供數據可視化服務，使供應商可以看到藥房的相關庫存數據，即時補貨。未來還要在這一系統上延伸出藥房對患者的B2C服務。

國藥集團近三年的迅速增長主要來自于并購相關企業，曾有一年就買下了100家公司，要在公司快速擴張并不斷加入相關業態企業的情況下打通內部供應鏈，曹國鈞認為必須在集團層面將IT轉向云服務模式。他將IT部門獨立出來成立信息公司，將系統集中于總部，給各業務部門和下屬子公司提供云服務，以這種方式向各業務部門收費。

事實上，這種貫穿供應鏈上下游的數據可視化服務源自于美國，美國麥考森公司對上下游各個環節提供的信息服務占到利潤的40%，國藥IT部門獨立成公司后，也參考這個業務模式，曹國鈞希望借此將IT由成本中心轉化成利潤增長點，通過IT服務和數據服務收費。

由于傳統醫藥分銷商的利潤微薄，國藥集團在近幾年的迅速擴張中也在向大健康服務提供商的角色轉型，前者的行業平均利潤率為1%，而健康服務產業的平均利潤率則為10%。收購對象中不乏從事醫藥美容、慢性病患者咨詢服務這樣業務的公司，并發展醫療聯卡，幫助患者增值買藥，并進行醫保報銷等服務，旗下公司已涉足9個相關產業業態。

大健康服務提供商的戰略轉型要求國藥集團不僅從事藥品產業鏈管理，還要對人從出生到死亡全過程都提供醫藥健康服務，這需要對9大業態的公司進行產業鏈整合。“這個戰略轉型必須依賴IT。”曹國鈞說，國藥集團從2009年時的90多家公司發展到現在的300多家，系統在集團層面的統一和云服務模式使集團層面實現了信息流和數據流的統一，讓集團對整體業務的業績指標了如指掌，方便集團管控和產業鏈運營，也有效降低了風險。