在社會信息化環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部員工、管理者、合作伙伴之間的信息交流已經(jīng)變得隨時隨地、無所不在，借助無線通訊技術(shù)，實時的信息傳遞正在為企業(yè)創(chuàng)造著巨大的商業(yè)價值。與此同時，IT消費化趨勢也更加明顯，消費者自己購買的移動終端手機、平板電腦等正在成為企業(yè)信息化的外延，消費者所做的IT投資正在成為未來企業(yè)IT發(fā)展的IT紅利。

然而這些卻給企業(yè)IT管理帶來了更大挑戰(zhàn)，在非標(biāo)準(zhǔn)操作環(huán)境下，企業(yè)IT管理和維護成本急劇上升。加之經(jīng)過多年信息化建設(shè)和數(shù)據(jù)積累，企業(yè)IT逐漸進入大集中時代，“小前端、大后臺”讓IT運維管理變得越來越重要，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使IT服務(wù)需求猛增，業(yè)務(wù)部門對IT的響應(yīng)速度及效率提出了更高的要求。

在這樣的大背景下，作為企業(yè)的信息技術(shù)主管，如何領(lǐng)導(dǎo)IT部門實現(xiàn)高效的IT運維服務(wù)、讓IT價值更加彰顯？IT運維服務(wù)怎樣才能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的推動力？

馬克華菲借外包快速構(gòu)建IT服務(wù)管理體系

時尚服裝品牌零售商馬克華菲（上海）商業(yè)有限公司是典型的IT集中式管理。創(chuàng)辦于2001年的馬克華菲旗下?lián)碛?大服裝品牌，通過直營、經(jīng)銷商和電子商務(wù)三種渠道進行產(chǎn)品銷售，目前在全國擁有1200家門店。各門店的IT服務(wù)由總部集中供給，并沒有設(shè)立區(qū)域和門店的IT支持人員。

在早期，企業(yè)的IT應(yīng)用不多，各地門店遇到IT系統(tǒng)故障時，通過電話方式向總部尋求幫助，IT部門勉強能夠應(yīng)付，但服務(wù)水準(zhǔn)差強人意。2011年7月，馬克華菲決定改變IT管理服務(wù)的被動局面，提升IT服務(wù)的效率和質(zhì)量。

馬克華菲信息系統(tǒng)總監(jiān)左敬東首先明確了IT管理部門在企業(yè)中的定位，無論是面對內(nèi)部還是面對企業(yè)外部客戶，IT部門都明確定位自己是一個以客戶為導(dǎo)向的團隊。在這基礎(chǔ)之上再構(gòu)建IT服務(wù)團隊，同時引入IT管理外包。借助IT管理外包的方式，迅速在企業(yè)內(nèi)部搭建起一套成熟和專業(yè)化的IT服務(wù)管理體系，快速構(gòu)建企業(yè)的整體IT服務(wù)能力框架，并建立起基于服務(wù)水平管理的理念。到2012年3月，馬克華菲已經(jīng)構(gòu)建起了365天7×13小時的IT服務(wù)臺，圍繞著所有的IT應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)，為全國各地的門店提供IT咨詢、投訴和故障處理等服務(wù)。

眾所周知，想做好IT服務(wù)管理并非一朝一夕之事，需要長期持續(xù)的改進和優(yōu)化。為此馬克華菲制定了“復(fù)盤機制”，IT部門每個月都會召集一線外包團隊、二線團隊和三線供應(yīng)商進行月度總結(jié)，會議基于來自一線的數(shù)據(jù)對上個月的IT服務(wù)進行分析，并做出行動方案，最后再由一線、二線和三線的員工分別去落實執(zhí)行。

“IT服務(wù)管理的目標(biāo)是通過事件管理，快速地讓客戶滿意，使業(yè)務(wù)連續(xù)起來。我們會基于問題的業(yè)務(wù)價值和成本進行問題排序，然后要求IT人員去解決。”左敬東介紹說，通過對每一次服務(wù)數(shù)據(jù)的收集整理，來驅(qū)動后續(xù)服務(wù)改進，日積月累下來，很多問題能夠在發(fā)生前就被預(yù)防，或在問題初期就迅速得到解決，變被動為主動，讓IT服務(wù)得以持續(xù)改進和提升。

擁有在上百家世界500強企業(yè)駐華機構(gòu)IT服務(wù)經(jīng)驗的金道天成信息系統(tǒng)服務(wù)有限公司高級副總裁王勇認為馬克華菲信息總監(jiān)左敬東的做法十分值得借鑒，“一個IT故障往往會伴隨經(jīng)濟損失，在較規(guī)范的IT服務(wù)管理體系下，用相應(yīng)的服務(wù)管理工具統(tǒng)計出某段時期的IT服務(wù)需求量、故障類型及比例，有了這些做支撐，就可方便找出頻發(fā)故障，分析背后原因，并提前解決其根源，形成良好的IT服務(wù)管理正循環(huán)，不斷降低故障發(fā)生率，這實際上也就等于為企業(yè)降低了業(yè)務(wù)損失，這是IT服務(wù)管理的巨大價值。”王勇說。

美亞保險多系統(tǒng)公司的“一站式”服務(wù)

1992年進入中國市場的美亞保險，是中國目前最大的外資財險保險公司。伴隨著中國區(qū)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，從最初的2家分公司擴展到現(xiàn)在5家分公司，員工人數(shù)由500人到1000人，美亞保險中國區(qū)的IT系統(tǒng)環(huán)境也越來越復(fù)雜。

美亞保險在中國區(qū)有10條產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線都有自己的系統(tǒng)，再加上美亞保險實行IT垂直管理，除了中國區(qū)自己開發(fā)的系統(tǒng)，還有美國、亞太區(qū)推下來的系統(tǒng)，IT系統(tǒng)環(huán)境相對復(fù)雜。在這種服務(wù)環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門遇到問題時，用戶基本上很難自己分析出是系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、打印機設(shè)備的問題還是PC的問題。在缺乏服務(wù)臺的IT服務(wù)制度下，用戶需要自己知道是哪里出了問題，然后再打電話找相關(guān)人員解決，甚至中國開發(fā)的系統(tǒng)歸中國區(qū)管，美國的系統(tǒng)要到美國尋求解決。

美亞保險中國區(qū)IT總監(jiān)謝峰認為，在如此復(fù)雜的多系統(tǒng)環(huán)境下，不同問題由不同人來解決，是典型的沒有從用戶角度去設(shè)置服務(wù)流程。鑒于此，美亞保險決定將IT服務(wù)改革優(yōu)化成“一站式”管理，用戶遇到問題時，只需要打一個電話、發(fā)個郵件或在網(wǎng)上登記一下，由IT服務(wù)人員來判斷是什么問題，再去分派由誰解決。

2010年初，美亞保險決定按照ITIL來建立服務(wù)流程規(guī)范，并引入了一家國際知名外包供應(yīng)商，但由于ITIL涉及諸多環(huán)節(jié)和工作，照本宣科的ITIL實施，反而讓用戶感到更加不便。總結(jié)了半年多來的經(jīng)驗教訓(xùn)，2010年下半年，美亞決定使用IT服務(wù)管理工具來實現(xiàn)端到端的ITIL管理，根據(jù)美亞的系統(tǒng)環(huán)境特征設(shè)置實施流程，同時引入中國本土ITIL服務(wù)商，和供應(yīng)商一起摸索適合美亞IT環(huán)境的ITIL。

在謝峰看來，IT流程一定要切合實際，并且要服務(wù)公司大的運營環(huán)境，跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)展變化不斷變化，更重要的是，要把IT服務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。借助IT運維管理的制度化，美亞把每臺電腦每年花在IT服務(wù)管理上的費用減低了30%，通過ITIL工具實現(xiàn)集中式的IT桌面管理，大大降低了在遠程地區(qū)和辦公室的成本。

事實上，ITIL由理論化為實踐并非易事，在企業(yè)中要實行一個新的IT管理方法，對業(yè)務(wù)部門多少都會有影響，如果這個影響大到改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，就跟要從戰(zhàn)略層面多做考慮。謝峰建議可以先跟相關(guān)人聊一聊，了解他們對IT服務(wù)方面現(xiàn)在有哪些不滿的地方，有哪些意見，如果能夠結(jié)合ITIL的實施來解決他們這方面的問題，讓他們獲得切身利益，就會獲得更多的支持。“如果能在ITIL實施之初，就把IT服務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略相結(jié)合，或許能夠獲得CEO更多的支持。”謝峰說。

目前美亞保險按照內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)SLA解決問題率達到了92%，客戶滿意度能夠達到95%到97%，IT服務(wù)人員從最初的每個人服務(wù)五六十個用戶，到現(xiàn)在已經(jīng)提高到每人服務(wù)近130個用戶，并且效率還在不斷提高。

規(guī)范的IT服務(wù)管理對企業(yè)業(yè)務(wù)具有實實在在的價值，而IT服務(wù)管理究竟該如何入手、企業(yè)的ITIL運用之道卻也因?qū)嶋H情況各異。中國最大的CIO實名社區(qū)ITValue8月初組織的IT管理服務(wù)在線會議上，金道高級副總裁王勇就提出，應(yīng)該先上一些比較好、見效快的流程，其次是要在關(guān)鍵點上一定要控制住。“有些公司會采用輕重緩急的方法，但也有不少企業(yè)上來就要全上，結(jié)果鬧得最后效果非常不好，浪費很大精力。如何靈活的運用ITIL，這其實也是對CIO很重要的考量。”王勇說。