消費升級牽引下快速增長的中國零售市場，已經(jīng)成為多方勢力錯綜復(fù)雜的角力戰(zhàn)場，零售業(yè)的原有疆界正在面臨重構(gòu)。尤其是傳統(tǒng)零售勢力與新興電商階層的力量博弈，在這個競爭空前的零售市場越發(fā)激烈。未來零售格局如何走向？零售企業(yè)需要具備哪些能力才能在競爭中勝出？面對互聯(lián)網(wǎng)大潮，傳統(tǒng)零售如何應(yīng)對？在供應(yīng)鏈、渠道以及消費者細(xì)分，各方勢力又將如何對決？

值此契機，7月9日，由《商業(yè)價值》雜志主辦、ITValue協(xié)辦的“零售與電子商務(wù)跨界論壇”，在廣州成功舉行。論壇分為“戰(zhàn)略篇”和“實務(wù)篇”兩部分。上午的戰(zhàn)略篇從行業(yè)、市場、趨勢、戰(zhàn)略等方面探討互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)沖擊下的傳統(tǒng)商業(yè)零售的謀變之道；下午的實務(wù)篇則從IT技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用等方面展開討論。150余位零售行業(yè)的業(yè)內(nèi)資深人士、電子商務(wù)公司杰出代表，共同就新經(jīng)濟環(huán)境下的零售業(yè)戰(zhàn)略與對策進行深層次探討。

戰(zhàn)略篇：

李波濤：唇亡齒寒的零供關(guān)系

新一佳超市有限公司常務(wù)副總裁

零售商在開展農(nóng)超對接上有巨大的積極性，只是卡在政策的門檻上。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的無計劃性嚴(yán)重浪費社會資源，影響民生幸福。國家應(yīng)該加大對零售企業(yè)稅收和農(nóng)產(chǎn)品運輸方面的政策支持，加速推進 “訂單式農(nóng)業(yè)”的發(fā)展，逐步降低農(nóng)產(chǎn)品價格。

零售商和供應(yīng)商是唇亡齒寒的戰(zhàn)略合作伙伴。雙方必須圍繞生意目標(biāo)開展良性合作，供應(yīng)商需加強對零售商經(jīng)營的了解并提供相應(yīng)的支持，雙方通過良好的溝通與協(xié)作達(dá)成“雙贏”的目標(biāo)。多年來，零售商一直堅持民生商品的低價銷售，部分民生商品一直是零售企業(yè)的虧損大戶。例如，蔬果的毛利率為 5% 、魚0％、肉2%、 米2%、 油4％，而零售商要有起碼18%的毛利點才能有可能盈利。流通服務(wù)費（含進場費）的收取不僅不是物價上漲的推手，更是零售商平抑CPI，控制民生商品和品牌商品價格上漲的重要手段。

零售企業(yè)必須苦練內(nèi)功，開疆拓土。2011年零售企業(yè)人力成本普遍上升15%-20%，水電等經(jīng)營開支上升10%，租金上漲達(dá)20%以上，直接導(dǎo)致零售商整體經(jīng)營成本上升2.5%-3%，零售商自身經(jīng)營利潤率大多不足3%。零售商的未來在于：細(xì)分消費者，推行優(yōu)質(zhì)服務(wù)；差異化的商業(yè)模式，拓寬銷售渠道；商品品類管理；通過聯(lián)采、直供、自有品牌等形式來提供高質(zhì)量的商品；積極推動農(nóng)超對接；精細(xì)化管理，主要包括物流建設(shè)、銷售坪效提升、員工專業(yè)能力提升、系統(tǒng)化管理等方面；零售自有物業(yè)建設(shè)；政策支持。

肖利華：從“價格戰(zhàn)”到“價值戰(zhàn)”

特步電子商務(wù)中心總經(jīng)理

傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)要從“價格戰(zhàn)”到“價值戰(zhàn)”，過去2年清庫存的使命完成了，后面賣什么？所以網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品和產(chǎn)品獨特附加值的問題必須解決好，否則傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)一定會遇到瓶頸。

電子商務(wù)成功關(guān)鍵要素：團隊，品牌、供應(yīng)鏈、渠道、系統(tǒng)、商品、物流。當(dāng)缺一不可時，“一”就是一切！當(dāng)然，其它如領(lǐng)導(dǎo)重視、資金投入、策劃/主題/拍照/陳列、客服、售后、SOP、SEO、訪問速度、廣告、推廣方式等要素也非常重要。

商業(yè)模式的小前臺是顯性的，易被模仿，但隱藏在背后的龐大的大后臺、運營模式、商品品類管理、商品規(guī)劃與組合等快速供應(yīng)鏈、精細(xì)化運營的模式很難被復(fù)制。這才是基于IT、快速供應(yīng)鏈、精細(xì)化管理和高效運營的核心競爭力！與供應(yīng)鏈上伙伴的關(guān)系不再是博弈、相互壓榨和內(nèi)耗，而是共同努力：提升品質(zhì)、加速周轉(zhuǎn)、降低成本，共同搶占更大的市場、賺取更多的利潤、實現(xiàn)真正意義上的共贏。

從“價格戰(zhàn)”到“價值戰(zhàn)”，企業(yè)玩電子商務(wù)還需要做到“五要”、“五不要”、“五力”。“五要”：要快速、要細(xì)節(jié)、要技術(shù)、要資本、要團隊。“五不要”：不要小看每一個消費者的投訴與互動；不要忽視持續(xù)創(chuàng)新/改善的威力；不要忽視庫存/周轉(zhuǎn)的力量；不要小看每一分錢；不要輕言放棄。“五力”：眼力，洞悉趨勢，與時俱進；能力，抓住機遇，差異化定位；魄力，勇于行動、要有大格局；定力，堅持，遇到挫折絕不放棄；合力，團隊互補、攜手共進、和諧共贏。

陳果：需求驅(qū)動的智慧零售供應(yīng)鏈

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部副合伙人

電子商務(wù)的核心在線下。只有以客戶為中心，集成商品規(guī)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行，通過信息分析，全面打造快速精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，才能有效提高零售商的業(yè)務(wù)洞察能力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

打造智慧的零售供應(yīng)鏈，應(yīng)該著重提升三個核心能力，即：捕捉需求信號、銷售物流和補貨、供應(yīng)鏈計劃和優(yōu)化。具體而言，捕捉需求信號需要實現(xiàn)IOD（按需信息）、數(shù)據(jù)同步、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)倉庫；銷售物流和補貨需要實現(xiàn)預(yù)測和補貨、物流執(zhí)行、商店執(zhí)行、例外管理；供應(yīng)鏈計劃和優(yōu)化需要實現(xiàn)S&OP、庫存優(yōu)化、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

溫曉華：零售業(yè)智慧之道——整合線上線下

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部電子商務(wù)總監(jiān)

品牌商發(fā)展電子商務(wù)一般會經(jīng)歷三個階段，即：平臺試水（多淘寶店自由經(jīng)營）、自建官網(wǎng)（唯一官方旗艦店）、渠道整合（線上線下整合）。

當(dāng)電商作為獨立部門發(fā)展到一定階段時，企業(yè)一般會面臨的痛點：渠道沖突、應(yīng)變能力、柔性供應(yīng)鏈、統(tǒng)一體驗。今天“智慧的消費者”會在不同的渠道中完成購物的過程，同時希望看到的是統(tǒng)一的體驗，不是多個渠道中不同的服務(wù)和體驗。而品牌企業(yè)也要不僅僅看電子商務(wù)的直接銷售收益，更要看到電子商務(wù)帶來的與消費者的距離縮短、以及數(shù)據(jù)帶來的“柔性供應(yīng)鏈”潛力。

線上線下整合的零售新模式，是一種互補的關(guān)系，需要做到“三個要”。要平衡品牌保護與加盟店利益：以保障品牌形象與品牌價值為前提，開放各門店在互聯(lián)網(wǎng)分銷的權(quán)限，同時鼓勵門店發(fā)展為網(wǎng)站做會員拓展，并獲得推廣酬金。要平衡網(wǎng)絡(luò)與門店的利益鏈：貨品銷售利益及分配原則，網(wǎng)絡(luò)所銷售的商品可以由全國加盟店來配送，以客戶所在地門店為優(yōu)先物流源，利潤賣家與發(fā)貨商按比例分配。要使線上網(wǎng)店獲得全國線下庫存的支撐：線上的庫存與線下庫存共享，可以保障線上在營銷活動時的庫存有足夠的廣度和深度，也能解決經(jīng)銷商庫存積壓的問題。

涂榮標(biāo)：與品牌商共贏

淘鞋網(wǎng)CEO

淘鞋網(wǎng)只賣正品鞋。從成立之時就確定了只賣正品鞋的經(jīng)營理念。所有商品均獲得品牌商授權(quán)，不從代理商進貨，直接與品牌商合作，保證品質(zhì)，更優(yōu)惠的價格。

作為鞋類平臺，淘鞋網(wǎng)的策略是把自己平臺的數(shù)據(jù)分析整合反饋給傳統(tǒng)企業(yè)，從一定程度上對傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)的供應(yīng)鏈正面引導(dǎo)。淘鞋網(wǎng)有效的控制新品牌進入，到目前只合作不到30個品牌。倡導(dǎo)與品牌商深度合作，不追求短期利益；與傳統(tǒng)品牌共贏；長期穩(wěn)健的合作關(guān)系。不以低價，低折扣的方式吸引，不以其它平臺一樣，以低價或者傾銷的方式，傷害品牌而壯大自己。

目前來看，短時間內(nèi)還是傳統(tǒng)零售為主角，網(wǎng)絡(luò)只是一個輔助。但是傳統(tǒng)零售與電商將會由競爭轉(zhuǎn)向合作，雙方在資源上的合作、資本上的結(jié)合等將成為合作的趨勢和主要方式。

實務(wù)篇：

何燦輝：快速發(fā)展的創(chuàng)新之道

廣州屈臣氏個人用品商店有限公司信息技術(shù)部總監(jiān)

屈臣氏也在發(fā)展電子商務(wù)，只是沒有像其他企業(yè)那樣用力去推廣。因為屈臣氏作為一個品牌商，電子商務(wù)只是其中的一個渠道。當(dāng)然，屈臣氏也不會排除電子商務(wù)帶來的一些商機，比如如何跟超過1700萬的會員進行溝通。

這幾年，IT部門做了很多內(nèi)部規(guī)劃，比如說如何搞好IT部門。當(dāng)然，這些計劃都是和業(yè)務(wù)相連接的，最終的目的還是要通過IT部門來快速的實現(xiàn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)。對屈臣氏而言，快速開店離不開創(chuàng)新，但是我們對創(chuàng)新的定義是“整體的整合”，而非某項新技術(shù)的應(yīng)用。而作為IT部門的領(lǐng)導(dǎo)，我也需要很清楚的知道，每一個項目對企業(yè)的影響是多大。我們希望一個IT系統(tǒng)還沒有做起來的時候，已經(jīng)有了非常精準(zhǔn)的預(yù)算。

“百城千店”是屈臣氏在業(yè)務(wù)上的目標(biāo)和集團的整體戰(zhàn)略。對屈臣氏來說，創(chuàng)新是基點，技術(shù)是平臺，團隊是核心。具體而言，IT一定要有戰(zhàn)略，要通過信息技術(shù)的創(chuàng)新去幫助企業(yè)實現(xiàn)這個目標(biāo)。當(dāng)然，這也需要管理層的支持，這就需要量化IT的價值，也需要把一個量化的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成IT能夠做成的事情。

黃邦瑜：IT助力中國零售業(yè)創(chuàng)新

富士通解決方案業(yè)務(wù)統(tǒng)括部總經(jīng)理

零售的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在零售企業(yè)如何抓住市場潛在的盈利機會，通過梳理自己的經(jīng)營思路，擴大銷售額。中國的零售業(yè)競爭非常激烈，也促生了很多新的技術(shù)。這些新技術(shù)也已經(jīng)在慢慢的影響我們的日常生活。

無論是傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù)，整個零售產(chǎn)業(yè)鏈還是從供應(yīng)商開始，通過供應(yīng)鏈最后到達(dá)消費者手里。創(chuàng)新存在于整個產(chǎn)業(yè)鏈之中，其趨勢主要體現(xiàn)在四個環(huán)節(jié)：關(guān)注顧客消費體驗、破解顧客的生活方式、降低配送物流成本、集中精細(xì)化管理。

此外，還應(yīng)該以全球的視野，拓展企業(yè)的藍(lán)圖。這就需要通過統(tǒng)一的平臺構(gòu)建，來實現(xiàn)管理風(fēng)險控制、全球統(tǒng)一的質(zhì)量和資金流控制，以及幫助企業(yè)實現(xiàn)簡單并且快速的復(fù)制，以支撐企業(yè)的高速發(fā)展。

牛文甫：打造零售大后方

廣東JUSCO信息系統(tǒng)與商品管理部經(jīng)理

2008年底，JUSCO將原來的信息系統(tǒng)部、商品管理部、物流中心三大部門進行全面整合，組成新的IT部門“信息系統(tǒng)和商品管理部”，通過三者聯(lián)動促成IT與業(yè)務(wù)的深度融合，也為未來打造零售大后方支撐平臺奠定了基礎(chǔ)。

2010年，JUSCO啟動了供應(yīng)鏈改造計劃，當(dāng)時首先要確定的就是弄清楚DC的發(fā)展目標(biāo)。JUSCO去年也做了很多數(shù)據(jù)推演，一直推演到2015年。在2011年底或者2012年初，我們打算建立一個新的物流中心。這個新的物流中心將會設(shè)置在廣佛地區(qū)，因為JUSCO未來發(fā)展的重點在廣佛地區(qū)。

在整個大后方的支撐平臺中，IT處于非常核心的位置。我們通過一些關(guān)鍵IT系統(tǒng)的組合，構(gòu)建了企業(yè)最為和新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，把供應(yīng)商和店鋪的需求一直從工廠整合、吧商品運輸?shù)轿锪髦行模偻ㄟ^物流中心集散商品后有效的配送到店鋪、配送到合作伙伴、配送到RDC，都能夠按時按量的分配到三個終端去。所有這些都將支撐JUSCO未來的快速擴張。

鐘云飛：新銳業(yè)務(wù)洞察助力零售業(yè)決策

IBM軟件部資深技術(shù)顧問

當(dāng)越來越多的企業(yè)提供相似的產(chǎn)品，提供相似的技術(shù)和服務(wù)的時候，高效能的商業(yè)決策過程就成為了保持競爭優(yōu)勢的最后法寶，這就是業(yè)務(wù)分析。去年IBM做了一次全球CIO調(diào)研，業(yè)務(wù)分析是他們最關(guān)心的問題。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)分析能幫助他們把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成可指導(dǎo)行動的信息，這是一個讓企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢的機會。

零售企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中記錄了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)真實客觀的反映了客戶的“行為軌跡”。只有充分挖掘海量數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律并用于輔助決策，才有價值。而業(yè)務(wù)分析作為一個技術(shù)平臺，其目的是幫助大家做決策。

第一，數(shù)據(jù)查詢，主要為企業(yè)的業(yè)務(wù)人員提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢服務(wù)，便于其在作實際業(yè)務(wù)操作時能夠及時、準(zhǔn)確的獲取到所需數(shù)據(jù)。第二，統(tǒng)計報表，主要為企業(yè)的部門管理人員提供具備統(tǒng)計、匯總等管理、評估作用的固定格式報表，幫助管理人員量化分析日常經(jīng)營業(yè)務(wù)。第三，多維分析，主要為企業(yè)的中高層決策人員及專業(yè)技術(shù)分析人員提供各類多維OLAP分析、KPI指標(biāo)預(yù)警等動態(tài)聯(lián)機分析功能。第四，挖掘預(yù)測，主要基于各類數(shù)學(xué)統(tǒng)計模型、算法對于零售企業(yè)的銷售、庫存、顧客忠誠度等指標(biāo)進行海量數(shù)據(jù)挖掘分析。

毛祖鐵：客戶關(guān)系管理與BI應(yīng)用

廣百股份有限公司信息總監(jiān)

廣百成立了獨立的電子商務(wù)公司，今年的銷售額大概是1000萬，爭取明年做到1億元。廣百電子商務(wù)最麻煩的兩件事情是：第一，如何打造電子商務(wù)的信息平臺；第二，如何選擇營銷策略。選擇網(wǎng)購的消費者對價格的敏感性非常大，做促銷時銷售額就很大，否則效果就比較一般。

廣百目前有新大新和廣百2個會員品牌，每個會員品牌又做若干會員級別劃分（普通、白金、鉆石），有效會員人數(shù)已突破60萬大關(guān)。會員通過廣百客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM來進行管理。CRM能夠?qū)崿F(xiàn)會員卡管理、會員促銷管理、會員業(yè)務(wù)辦理、會員短信管理。

廣百從2006年開始做BI，涵蓋了總部決策、門店經(jīng)營、一線銷售等方方面面，為公司的運營提供了重要的數(shù)據(jù)支撐和決策支持。對于BI應(yīng)用，需要關(guān)注以下三點：第一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；第二，會員的主題分類；第三，會員的精準(zhǔn)管理。

裴彥鵬：回歸零售本質(zhì)

優(yōu)雅生活（北京）信息技術(shù)有限公司 創(chuàng)始人、北京麥尚食品有限公司 董事長

網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)需要回歸零售笨豬，抓住客戶的核心需求，滿足其一切需求。只有做到這一點，零售商才能真正的脫穎而出，在競爭中獲勝。現(xiàn)在客戶細(xì)分化的趨勢很明顯，這一點和過去有所不同了。

網(wǎng)絡(luò)零售的關(guān)注點包括商品組合、市場推廣、技術(shù)平臺、客戶體驗、物流配送、頁面運營，其核心就是顧客。相對而言，傳統(tǒng)零售更關(guān)注選址、商品、營運管理、收費、促銷、競爭。這其中，商品的內(nèi)涵是品類管理、供應(yīng)鏈管理、新品引進、商品汰換、缺貨率、價格和毛利率管理、庫存周轉(zhuǎn)、供應(yīng)商管理、重點品促銷、自有品牌。

網(wǎng)絡(luò)零售和傳統(tǒng)零售更多的不同點在于二者的內(nèi)在觀點不一樣。網(wǎng)絡(luò)零售商以殺掉傳統(tǒng)零售為生存出發(fā)點，傳統(tǒng)零售商以“我也要做網(wǎng)上銷售為出發(fā)點”；網(wǎng)絡(luò)零售商誠慌誠恐，傳統(tǒng)零售商心里優(yōu)勢很大，“你們哪懂零售”？網(wǎng)絡(luò)零售操盤的30歲，傳統(tǒng)零售當(dāng)家人50歲；網(wǎng)絡(luò)零售的人員整天在網(wǎng)絡(luò)世界生活，傳統(tǒng)零售的員可能還從沒在網(wǎng)上購過物；網(wǎng)絡(luò)零售不斷引進傳統(tǒng)零售的人員，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)零售的做法，傳統(tǒng)零售在成立 內(nèi)部的電子商務(wù)部。網(wǎng)絡(luò)零售的核心傳統(tǒng)零售不懂，傳統(tǒng)零售的核心網(wǎng)絡(luò)零售都明白；傳統(tǒng)零售講的是不犯錯，網(wǎng)絡(luò)零售講的是顛覆；

圓桌對話

傳統(tǒng)零售如何發(fā)力電子商務(wù)？

圓桌對話： 傳統(tǒng)零售如何發(fā)力電子商務(wù)？

主持人：張鵬 《商業(yè)價值》雜志主編

主題闡釋：傳統(tǒng)零售電商的機遇（鐘濤 七匹狼公司電子商務(wù)總監(jiān)）

對話嘉賓：

李波濤 新一佳超市有限公司常務(wù)副總裁

肖利華 特步中國電子商務(wù)中心總監(jiān)

翁錦毅 李寧公司電子商務(wù)總監(jiān)

鐘濤 七匹狼公司電子商務(wù)總監(jiān)

郭世亮 李錦記健康產(chǎn)品集團全球首席信息官兼資訊科技部總監(jiān)

涂榮標(biāo) 淘鞋網(wǎng)CEO

主題闡述：

鐘濤 傳統(tǒng)企業(yè)的電商破局的思考

七匹狼公司電子商務(wù)總監(jiān)

電子商務(wù)從近期看對傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購消費模式，但長遠(yuǎn)看，電子商務(wù)是強勢渠道商進入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購偏好人群，并利用網(wǎng)購注冊用戶及消費數(shù)據(jù)，進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴張與整合。

因此，強勢渠道商早觸電、并建立電商營銷團隊及系統(tǒng)，是強勢渠道商的必然選擇，這也是渠道商進行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點：積極順應(yīng)，才可以進入未來；消極被動，可能被這場渠道革命所淘汰。

電商十惑

一惑：本質(zhì)上品牌電商的成敗是否決定于一把手？

二惑：電商團隊，是獨立團？保安團？還是文工團？

三惑：電商，是市場？還是渠道？

四惑：如何理解以正立本，出奇制勝的電商定位？

五惑：每一次購物都是一次“起點”？

六惑：為何選到好的團隊或合作伙伴，卻只成功了一半？

七惑：為何電商的促銷成了：公關(guān)第一廣告第二？

八惑：為何想更持久，就要保持品牌的狹窄聚焦？

九惑：如何定位一個細(xì)分品類市場？如果你能夠進入潛在消費者心智中的品類階梯，一戰(zhàn)定乾坤。

十惑：旗艦店決定品牌滲透力？分銷決定銷售規(guī)模？自動化決定發(fā)展空間？精細(xì)化決定利潤水平？

對話：

傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域中最迫切需要解決的問題是什么？

翁錦毅：卓越執(zhí)行。最大的挑戰(zhàn)是清晰的目標(biāo)，如果目標(biāo)正確的是有戰(zhàn)略意義的，關(guān)鍵是沒有目標(biāo)。最大的問題是我們團隊怎么去實現(xiàn)目標(biāo)，怎么執(zhí)行李寧品牌的戰(zhàn)略，把我們的產(chǎn)品通過網(wǎng)上的渠道和市場也好，給我們消費者提供我們的產(chǎn)品。

李波濤：配送成本和響應(yīng)時間。傳統(tǒng)零售商困惑的核心有兩點。第一，傳統(tǒng)的零售商賣的東西是以快銷品為主的品類。第二，雖然傳統(tǒng)商和零售商有很強的配送能力，有很高的庫存和人員的傳送，由于快消品的品類甚至是負(fù)的運作，我們不是很長距離的配送，但是我們也很難負(fù)擔(dān)幾個點的配送成本。所以對傳統(tǒng)的零售商，包括時間的響應(yīng)方面的滯后，即便有那么大的供應(yīng)商體系和庫存實營網(wǎng)點，實際上傳統(tǒng)零售商的動作幾乎是舉步維艱。

肖利華：時間和速度。特步的整個電子商務(wù)的戰(zhàn)略已經(jīng)很清楚了，對我們來講就是時間和速度。通俗的說法就是“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨干”，電子商務(wù)看起來很美，做起來很亂。我們現(xiàn)在是由骨干向豐滿過程度的速度問題，因為這里面有很多資源需要整合培訓(xùn)。管理的問題不只是執(zhí)，而在于行，所以整合的部分、執(zhí)行的部分更有挑戰(zhàn)。

郭世亮：渠道沖突。李錦記有利用電子商務(wù)的技術(shù)。李錦記的業(yè)務(wù)跨幾模式：零售、直銷、電子商務(wù)。在利用電子商務(wù)技術(shù)方面，公司所有的銷售百分之百都是走互聯(lián)網(wǎng)的。當(dāng)然，我們的市場營銷，包括業(yè)務(wù)隊伍的招募，也都是在線下。直銷跟零售打架、電子商務(wù)跟直銷打架、電子商務(wù)跟零售打架，這里面存在利益的分歧，應(yīng)該怎么配合？等我們把這些關(guān)系理順，估計電子商務(wù)就可以落地執(zhí)行了。我們還缺人才，缺跨界的復(fù)合型電商人才。

涂榮標(biāo)：人才。最大的挑戰(zhàn)是人才。

鐘濤：合作伙伴。對于七匹狼來講，最缺的是合作伙伴。最大的困惑是，我們不可能像京東一樣建自己的物流體系。從系統(tǒng)的建立包括物流，包括智能化CM體系的搭建和分析的模型，我們都需要優(yōu)秀的合作商來幫助我們?nèi)ネ瓿桑哉咭呀?jīng)有了、體系已經(jīng)有了，我們需要更多的合作伙伴與我們
聯(lián)系，共同打造一個成功的案例。

如何進行渠道整合，打造柔性供應(yīng)鏈？

翁錦毅：電子商務(wù)的成本其實跟線下差得不是很多，我們的收獲是更加理解消費者，為線下渠道輸出更多的分享。如何通過更加科學(xué)的流程，逐漸地提升在供應(yīng)鏈方面的響應(yīng)能力，包括物流方面，我們都做了很多工作。我們現(xiàn)在思考的是李寧品牌，因為它的產(chǎn)品戰(zhàn)略非常清晰，怎么樣利用電子商務(wù)的領(lǐng)域所建設(shè)的工具和平臺，更好地執(zhí)行目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是我們的任務(wù)。我們的思考會慢慢退回來想，我們作為一個傳統(tǒng)品牌的電子商務(wù)怎么做。

李波濤：傳統(tǒng)零售商遇到的問題里面，包括從加工、保鮮到輸送，都有一個是時間的問題。新鮮的商品是有生命周期的，它們往往只有幾個小時，甚至不到兩個小時，所以保鮮技術(shù)、冷鏈技術(shù)，需要很大的技術(shù)。這些都是需要去克服的。

肖利華：傳統(tǒng)的線下就是期貨模式，這種供應(yīng)鏈叫做經(jīng)營供應(yīng)鏈，另外一條叫做敏捷供應(yīng)鏈，這需要響應(yīng)速度比較快。以前我們是把二者并在一起，但是只有1%的部分，他們不會重視。所以從今年開始，我們的目標(biāo)是把原來的30天返單提高到5-7天。集團的很多資源，比如產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、銷售等等，都是可以整合的。

我們更多是在練內(nèi)功，包括物流、團隊、流程、商品、品牌，更多的資源整合，我們剛才提到的最重要的是時間，現(xiàn)在基本上是該整合的整合到位了，到下個月開始可以發(fā)力。傳統(tǒng)企業(yè)玩電商跟純粹電子商務(wù)企業(yè)有很大的差別，我們有很大的集團資源支持，你的核心在這里，你要想辦法把這些資源二次三次利用，這樣可以把營銷費用大幅度的降低。我覺得更多的如何把資源整合的問題，并不是費用本身問題。

郭世亮：我們有決心往前走。當(dāng)然我們也有考慮幾個要點，一個是占比，另外就是成本的比重。在電子商務(wù)這一塊，我?guī)退芽蛻衾剑蹭N售出去了，那花費的成本，是不是跟我們進行一定比例的返退。另外就是發(fā)展客戶的成本，也需要綜合考慮。

鐘濤：柔性供應(yīng)鏈的啟動成本有兩方面，第一一定有品牌，第二一定有渠道。所有柔性供應(yīng)鏈化產(chǎn)品設(shè)計，是否先有渠道的建設(shè)、渠道的需求、消費者的行為分析、對市場的預(yù)估，然后做比較就價值的前期投入，再啟動這個事情。我們從2008年啟動電商，現(xiàn)在只需要精細(xì)化。

零售商需要得到廠商的什么支持？

翁錦毅：我們選擇IBM有兩個原因。第一，我們認(rèn)為IBM的平臺足夠強，足夠標(biāo)準(zhǔn)。第二，我們希望他能把國外的成功經(jīng)驗帶給我們，讓我們多學(xué)習(xí)一些經(jīng)驗，少走一些彎路。

李波濤：面對海量消費者的數(shù)據(jù)，怎么整合到高效率的運轉(zhuǎn)，更有效于我們的決策與運作，這是最核心的東西。

肖利華：我們需要最佳的實踐，不管是成功的還是失敗的，所以我們需要更多的是一些貼身的服務(wù)和建議，否則再好再漂亮也跟我沒關(guān)系。

郭世亮：希望包括IBM之類的很多世界一流的大企業(yè)，能夠加入到我們合作關(guān)系中來，可以比較快地建立企業(yè)世界第一電子商務(wù)計劃的實施。

涂榮標(biāo)：希望獲得IT技術(shù)上的一些支持。公司在快速成長，IT系統(tǒng)也一直在換。以前是自己的IT技術(shù)開發(fā)，但是變化非常快。

鐘濤：我有兩點看法，第一點是希望IBM常回家看看，我們已經(jīng)談了戀愛結(jié)婚了，但是只聽新人笑，有人聽見舊人哭，要多多關(guān)注一下，我們希望不要有七年之癢，要延續(xù)下去。第二，我們已經(jīng)結(jié)婚了，有了穩(wěn)定的關(guān)系，七匹狼基本上是安全的，我們希望找到自己事業(yè)上的盟友，希望在任何針對男性的通路方面，進行一個會員的互助開發(fā)。另外除了IBM，包括物流、條形碼、網(wǎng)絡(luò)、新型運用工具、一系列的數(shù)據(jù)模型這一塊，都?xì)g迎成為狼族的盟友之一。