早在2006年浙江省的圖書訂貨會上，浙江省新華書店集團有限公司（以下簡稱“浙江新華”）就利用手持終端移動訂貨，采訂量實時展現在訂貨會的屏幕投影上，改變了傳統訂貨會的形式，也極大地提高了工作效率。

在這背后，是浙江新華集團超前的精細化管理思想和一套全流程IT管理平臺的有效支撐。

浙江新華信息部主任吳健歷經浙江新華信息化20年過程。早在全中國計算機還是空白的90年代，吳健就在行業內率先提出計算機應用全流程整體構造的新觀點，并在隨后部署了浙江新華業務全流程信息化管理項目。在當時，最優秀的書店的生產周期是27天，但浙江新華在系統上線后，生產周期只有3天。這為日后的集團化、精細化管理打下了堅實基礎。

2008年底，浙江新華建成業內面積最大、吞吐第一的集團下沙物流中心，實現流水線立體倉庫自動化運作。至此，統一、開放、有序、集批發零售為一體的圖書發行管理信息系統也正式搭建完成，浙江新華實現了信息一體化、庫存一體化、市場一體化。

在這個一體化信息管理平臺上，浙江新華實現了不同商品（圖書、教材、音像、文化用品）的統一經營，不同經營部門對不同商品的采供和不同市場需求業務的配供處理整合，并將不同經營業態和不同經營手段整合，實現了多種商品、多種經營業態、多種經營方式的疊加。全面取消手工記卡，實現業務、儲運、財務三帳合一。

通過信息化整合供應鏈，浙江新華從供應商到連鎖總部直至門店的信息鏈路全透明，完成產品與市場終端的交互，上下游信息共享資源互動，讓整個經營活動“透明化”，即保證了交易各方的利益，又增強了服務能力。

2002年浙江新華開始實施連鎖事業，到2009年年末，全連鎖店門店超過391家，每個店每天上報訂單13次，一般圖書、音像制品每天的收發貨達1萬多件，全連鎖店終端POS銷售超過20.2億元，而信息系統僅在書目信息統一這一項上，就節約人工費用約4000萬元人民幣。

“通常的信息化是從點上解決部門環節的需求開始，容易走向就事論事、只有樹木不見森林之誤，形成信息孤島。”吳健認為，企業信息化應當以整體優化為目標，局部服從整體。優化是持續的過程，從流程出發，系統梳理，細節深入。只有兼顧平衡企業、部門、個人不同層面的協調，強調統一認識下的取舍，才能真正做到優化和完善，最終實現集團化和精細化管理。