“展望未來，我不認為所有世界上的男男女女都成為宅男、宅女，全都會用電子商務來實現所有的購物功能、線下的店全部倒閉，甚至在我有生之年都看不到。互聯網是一個未來的趨勢，一定是一個重要的補充渠道之一，談不上誰超過誰，只是一加一大于二。” 李寧電子商務部總監林礪說。

如今，隨著手機互聯網、IPAD等各種移動終端的盛行，也包括IPTV的出現等，使電子商務的概念進一步延展化，使其的交易不僅僅停留在電腦，而是跨各種終端，并且和線下渠道相融合。京東商城、當當網等電子商務公司全力研究在互聯網上給消費者提供更好的電子商務體驗。但是對于傳統的品牌企業、制造企業來說需要創造一個更加立體的360度的購物體驗，而不僅僅局限于電子商務這種通路。林礪的看法很大程度上體現了一批傳統企業對電子商務的理解。

李寧的電子商務時間不長，效果卻不錯。李寧電子商務的戰略規劃分成三個階段：

第一階段：電子渠道，這是最快速進入電子商務的一個途徑。李寧電子商務部的第一個步驟就在淘寶商城上開旗艦店。淘寶商城是2008年4月1日開張，李寧的淘寶旗艦店也是同期開張。一個月之后，林礪向CEO匯報：一個月來自淘寶旗艦店的收入就是50萬，而當時只有三五個人。數據證明這個渠道是可行的，管理層肯定了電子商務，并讓其“繼續推進”。

緊接著的5月份建立了整個電子商務渠道的管理體系，6月份李寧也推出自己的官方商城，并確定李寧的整個電子商務體系以渠道為核心。

林礪稱李寧電子商務的路徑是螺旋型上升的過程，最初集團把電子商務部看成清華渠道，放在網上賣的都是倉庫里現有的庫存，新品則要提前半年訂貨。事實上，李寧是屬于庫存非常健康的企業，在銷售規模只有50萬時，供貨并不成問題。但這種狀況持續了一年后，2009年，李寧電子商務部開始面臨無貨可賣的局面。“李寧的電子商務當時就面臨這樣一個挑戰，如果把電子商務定位為庫存的下水道，那么這生意一定做不大。這樣只能看天吃飯，突然來的一批庫存就賣，沒有庫存就歇著。“林礪說。

李寧電子商務部從09年開始動產品與供應鏈的腦筋，期望真正對于產品有發言權，對于供應鏈進行改革，使得李寧的供應鏈是符合電子商務業務模式的供應鏈。從09年籌備到現在已經形成了完整的現貨加單、現貨補貨以及網絡專供的產品體系，有了這樣的體系之后產品的貨源可控，而且貨源符合互聯網消費者的需求，而且庫存是健康的。這是李寧電子商務的第二階段。

第三階段是從今年開始啟動和規劃，縱向來講是打通線上、線下渠道，橫向來講就是跨終端。淘寶也做了手機淘寶，李寧電子商務部也在觀察，譬如觀察IPHONE上的李寧產品體驗，這就是跨終端的電子商務。縱向就是線上和線下的通路打通，電子商務部現在開始做李寧子公司控制的店鋪和原有渠道打通，這樣的好處第一就是可以貨品共享。電子商務部就不需要定大量的新品，全國的子公司貨源都可以為我所用。第二，電子商務能實現就近發貨，提升了消費者的體驗、降低彼此之間的物流成本、提升周轉率，實現了多贏。這就李寧電子商務的三個階段。

淘寶網副總裁路鵬也認為，李寧的電子商務道路在傳統企業中比較典型、比較領先。傳統的企業走電子商務到底應該怎么走呢？對傳統企業來說，電子商務應該是三大戰略，第一戰略，就是傳統企業在淘寶上已經成氣侯的網店，招安的招安、收編的收編、殺頭的殺頭，要清理渠道門戶。第二，做官方網站。第三，要建立自己獨立的旗艦店。很多在淘寶上建立自己旗艦店的傳統企業一般做三件事：第一、清倉尾貨，第二、新品首發，第三、做得好的話做網絡品牌。所以這些傳統企業想明白到做到，這需要一個過程。

“在所有的渠道中自己的官方商城毋庸置疑是最重要的。”林礪表示。李寧建立自己的官方網站是分兩個階段，第一階段是本著務實的態度可以快速進入，找了一個外包商。這其實也是傳統企業面臨的問題，就是IT平臺的建設，尤其李寧公司傳統的業務模式是B2B，整個IT系統也是支持B2B為主，電子商務需要B2C的渠道。電子商務部不可能把每天的簽單直接跟集團的ERP做對接，使得林礪和電子商務部在2008年的時候考慮建一個相對獨立的電子商務的IT平臺，已于去年7月1號上線，這就支持了李寧B2B的管理和ERP的管理。

現在做B2C上線最后的準備，整個李寧的官網就切換到自己的平臺。林礪認為，客觀來說淘寶是非常好的平臺，但是如果官網只是在淘寶平臺的上的旗艦店，那很多決定權在淘寶，淘寶設定游戲規則、提供一些應用選擇。不可能說李寧今天想做什么明天淘寶就做了，因為畢竟淘寶服務不是一個李寧，而是成千上萬個品牌企業。“我自己的官網可以推出各種各樣的應用，符合自己需求的二次功能的開發，所以從這一點來講必須要有自己B2C的IT平臺。”林礪說。