蘇寧電器近兩年以每年新開200家店、進入40個新城市的驚人速度擴張，面對因此而帶來的管理挑戰(zhàn)，其財務(wù)部執(zhí)行總裁任峻卻胸有成竹，他說，“只要公司的‘心臟’足夠強健，它就可以源源不斷地將血液供給到每個末梢，我們再增加多少分店，再增加多少新的銷售模式都不怕。”

“心臟”是蘇寧電器對35個業(yè)務(wù)大區(qū)、近千家門店、2萬家供應(yīng)商的管控能力，它的內(nèi)核是一套ERP系統(tǒng)，管理著全集團的財務(wù)、銷售、采購等業(yè)務(wù)，外核則是蘇寧正在構(gòu)建的一整套共享服務(wù)體系，包括財務(wù)共享服務(wù)中心、人力資源共享服務(wù)中心等。

2006年4月，蘇寧電器基于SAP系統(tǒng)構(gòu)建的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺正式上線運行，新系統(tǒng)包括零售、銷售、庫存、財務(wù)、售后、物流等各個主要環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)實施后，公司無論從效率還是執(zhí)行力都有很大的提高，當(dāng)年公司的倉儲面積減少一半以上。

2007年，總裁孫為民提出跨區(qū)域整合的管理思路，當(dāng)時蘇寧電器面臨全國各連鎖店分散管理的壓力，公司很希望建立起統(tǒng)一的財務(wù)“大后臺”，加強總部對門店的財務(wù)管控。年底，時任副總裁的任峻就帶領(lǐng)IT部、財務(wù)部一起籌備全國的共享財務(wù)中心，“讓該集中的職能更集中，該分散的職能更加分散”。總部對分公司，從過去“要你做、教你做”變成“幫你做”，從管理變成服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心整合了蘇寧電器不包括門店收銀員的2000名財務(wù)人員，他們來自35個大區(qū)，物理工作地點并沒有改變，但卻在專業(yè)、精細(xì)的分工下，按一定流程和要求完成各自的專業(yè)工作。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能覆蓋了面向供應(yīng)商、分公司、內(nèi)部員工和企業(yè)行政管理等全部的財務(wù)事宜。蘇寧電器在銀企直聯(lián)系統(tǒng)對接的基礎(chǔ)之上，建立了資金池管理模式，公司任何一筆錢都是通過資金池和銀企直聯(lián)平臺支付。

財務(wù)共享中心運營近兩年，使全集團的財務(wù)管控工作得到充分加強，總部一個變價指令，可以瞬間在全國的千家門店實現(xiàn)。同時企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加透明，財務(wù)人員的專業(yè)化素質(zhì)大大提高，兩年內(nèi)門店增加400家，財務(wù)人員的數(shù)目沒有增加。

在這兩年，任峻帶和400名的IT團隊一起，把所有跟財務(wù)共享中心相關(guān)的系統(tǒng)與流程整合到位，比如建立崗位工作流程、績效考核機制，以及確立跟分公司之間的服務(wù)關(guān)系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平等。財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)大區(qū)之間為內(nèi)部外包關(guān)系，進行內(nèi)部的核算和付費。

下一步，任峻希望通過建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心，整合全集團的人力資產(chǎn)，這種共享服務(wù)的模式，還會在蘇寧電器各管理領(lǐng)域不斷推進。“蘇寧已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的連鎖業(yè)，我覺得是具有一定的高科技企業(yè)特征，具備不斷創(chuàng)新能力的現(xiàn)代零售企業(yè)。”任峻說。