作為微軟國際的總裁，讓·菲力浦·古德華（Jean-Philippe Courtois）領導著除美國、加拿大以外所有地區(qū)的銷售、市場和服務業(yè)務。這些地區(qū)包括歐洲、中東及非洲（EMEA）、日本、中國、亞太地區(qū)、拉丁美洲及新興市場。同時他也負責微軟公司全球政府和公共事務團隊，在全球范圍內指導公司與各國政府的合作事宜。那么面對如此紛繁復雜的市場，他是如何對微軟進行全球業(yè)務的管理？讓我們來聽聽他的說法。

Q在你看來，要想成功領導多個國家的不同業(yè)務，必須要做好的關鍵工作有哪些？

A首先，我本人對于弗里德曼提出的“世界是平的”這一理念深信不疑。在這本書中，它講述到由于技術特別是軟件的發(fā)展，使世界各地的人們可以彼此有效地聯(lián)系起來。在這一點上我自己也是身體力行，不僅需要經常到各地去出差，同時也使用我們微軟的技術，還有電視電話會議等多種手段實現(xiàn)和不同地區(qū)同事們的聯(lián)系。每個月我都會通過電視電話會議，與微軟旗下105個我所分管的公司一把手開會討論工作，他們會把各自國家的業(yè)務發(fā)展情況以及競爭格局向我匯報。可以想象，我不可能每個月去105個國家出差，但我仍會拿出每年60%的時間到世界各地出差了。因為我堅持盡可能多地安排實地考察，這其中有非常重要的業(yè)務方面的考量和原因。我們要對每個市場、國家里面的業(yè)務運行情況做好月份和季度的評估。

同時，在我對全球業(yè)務進行管理的過程中，另一個關鍵工作是對員工以及其所發(fā)揮的領導力的管理。在這項工作中，我要用25%?30%的時間和公司中的一些負責重要業(yè)務的核心人士見面，這其中也包括那些在我們看來的可造之才——可以在公司未來有進一步提升，并能夠承擔更大責任的員工。當然也會包括公司之外的一些人們。因為我們覺得他們有不錯的潛力，希望吸收到公司來創(chuàng)造價值。總之，我們會花時間利用自己的技術，例如SharePoint Office對公司每個員工的優(yōu)勢以及他們職業(yè)發(fā)展的軌跡進行記錄分析。這次到中國來，我就見了不少的中國員工。

Q剛才你也提到目前微軟在使用自己新的通信技術來輔助管理。那么你怎么去平衡遠程通話以及面對面溝通之間的關系？

A的確，人與人之間的直接溝通是很難被完全替代的。尤其與客戶以及員工之間，這種直接的接觸更顯得尤為重要。

我每年平均要到40個國家出差。每到一個國家，對于那些重要的合作伙伴，我都會安排當面的溝通，因為我需要用這種親身的訪問來引導業(yè)務合作的方向。除此之外，我們也必須要借助遠程溝通的工具來輔助我的拜訪工作。因為我同時負責很多國家和地區(qū)的業(yè)務，不可能每一個國家都去的到，所以我確實在努力找到一個恰當?shù)钠胶恻c。一方面，我要親自拜訪一些國家，深入地去了解這些國家的經濟、政治以及文化；與此同時，我也必須要用一些先進的線上交流技術，來保證管理工作的及時性和廣泛性。

Q你有沒有考慮過，每個人的精力有限，也許你減少一些跨國業(yè)務的管理范圍，反而會把有限地區(qū)的管理做得更好。對于這個問題，你怎么看？

A這是一個非常好的問題。實際上，和很多其他的跨國企業(yè)相比，微軟在公司管理上的結構是不太相同的。比如說，別的公司可能更集中傾向于一些市場，但是在我的管理團隊中，手下11位副總裁分散負責全世界不同國家的市場業(yè)務，整個結構非常扁平，因此每一位管理層都有著非常大的權重。那些占到公司總體收入90%的國家和地區(qū)，都直接向這11位副總裁匯報工作。所以，不難看出我們對業(yè)務管理的范圍覆蓋的非常廣闊。所有這些副總裁，他們在公司里的地位也都相當高。

當然，還有一些市場是具有戰(zhàn)略意義的，比如說像中國。作為微軟整個公司的高級副總裁和微軟國際業(yè)務部的總裁，他們將向我直接匯報工作。通常我會在自己的管轄范圍中，挑出幾個重要的戰(zhàn)略市場來親自管理，中國毫無疑問就是其中一個。每年我大概有25%的時間是關注中國市場的，應該說它是花費時間最多的國家。而其他一些市場的工作，則會和我團隊中的副總裁做出相對有效的分工。依靠這種管理結構，我們的全球業(yè)務管理的比較順利。

Q在整個跨國業(yè)務的發(fā)展和管理中，你覺得最困難的事情是什么？

A在我看來，最大的挑戰(zhàn)來自于需要學習和了解多種不同的文化。我同時負責很多國家和市場的業(yè)務，每一個國家的文化不同，因此行為處事的方法、人與人之間交流溝通，以及決策的方式都有區(qū)別。甚至上升到國家層面，與每個政府做出承諾的方式也有不同。因此對我來說，要想真正掌握每個國家的獨特性，確實需要大量的學習。我專門為自己制訂了每日學習曲線，在過去的10年里，持之以恒地對不同國家的文化進行深入理解。總之我認為，如果一個人想使自己的職業(yè)生涯可以不斷發(fā)展，就必須時刻保持努力學習的心態(tài)。這樣才能在不斷領會世界多元文化的基礎上，真正把每個國家最好的東西利用起來，進而找到這個國家最優(yōu)秀的人才，加入自己的團隊，實現(xiàn)效益最大化的共同發(fā)展。

Q隨著微軟國際化的不斷深入，你如何平衡全球化的戰(zhàn)略定位以及本地化決策和權力的變化？未來微軟在海外市場的策略會有什么調整？

A現(xiàn)在，微軟除了北美之外的其他國際市場，對公司收入的貢獻率已經達到了60%，它意味著國際市場已經成為微軟最大的收入來源。這也再次印證了我們是一家真正的全球性公司，因此說到平衡全球化與本土化之間的關系，確實是我們在不斷探索的課題。

那么目前從創(chuàng)新工作的角度來講，我認為微軟還是找到了一種相對平衡全球化和本土化，使得兩者齊頭并進的方式。比如說，公司今年在全球研發(fā)的投資額是95億美元，而這些資金在美國本土和美國以外市場投入的數(shù)目是大體相等的，這方面我們就盡力達成一種平衡。同時，我們在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，也會盡量考慮到不同國家的經濟形勢、社會特點以及當?shù)匦枨蟮囊恍┨厥庑裕源_保我們對這個市場所投放的產品與提供的服務，是能真正滿足當?shù)厥袌鱿M者的需求和喜愛的。
說到海外市場未來的發(fā)展策略，大約在8個月之前，我們針對那些目前還沒有完全享受到微軟產品和服務的貧困地區(qū)人群，啟動了一個稱之為MultiPoint技術的計劃。它具體是指，人們可以在15?21米的范圍之間，通過共享一個屏幕來進行知識的傳播和教育。也就是說，在比較貧窮國家或者偏遠地區(qū)的小孩，他們可以集中到一起通過一臺PC機學習知識。這實際上也很好地體現(xiàn)了在美國之外，我們會針對一些國家的特殊情況，根據(jù)本地的需求來執(zhí)行研發(fā)工作。

Q如今整個IT行業(yè)都在面臨著由產品向服務的轉型，這將會對微軟的整體業(yè)務規(guī)劃帶來什么改變？

AIT行業(yè)隨著從賣產品到賣服務的轉型，微軟公司的9萬名員工，不管是從事研發(fā)、銷售、還是服務的工作，都在不斷地采納一種新的文化，即服務文化。這要求我們需要做到以下幾點：第一，我們的產品每分每秒都要從客戶的需要出發(fā)；第二，我們要保持每個月都有創(chuàng)新，不斷為我們的軟件產品和服務增加新功能；第三，客戶關系方面，我們不僅要參與直接的人與人之間的溝通，還要充分利用一些自動或者自助服務，把數(shù)據(jù)庫中的信息傳達給員工及客戶。所以，IT行業(yè)正在經歷一個很大的轉型，而且這個轉型將對績效的評估和客戶的滿意度帶來非常大的影響。不過值得慶幸的是，微軟還是具備這樣的技術和能力的，所以在整個員工績效以及客戶滿意度方面，都能做到有效的評估與及時的調整。

Q最后想請你談一下，依托微軟不斷擴大的國際化征途，你如何衡量微軟在一個國家中的形象，包括客戶的滿意度？

A在公司形象方面，我們在每個國家所做的評估工作大部分都是相同的。一方面，我們要分析當?shù)氐南M者如何看待或者理解微軟，包括微軟公司以及所提供的產品；另一方面，我們也要對市場中客戶對微軟的認知度或者觀點進行衡量，確定他們在多大程度上喜歡或欣賞我們。

在客戶滿意度方面，我們每年都會拜訪幾千名客戶，從開發(fā)人員、渠道伙伴等多個方面了解他們與微軟合作的滿意度。通過這樣的做法，我們希望能夠發(fā)現(xiàn)在公司產品的設計上，或者與客戶的溝通上還存在哪些差距。每個月我們都會收集這方面的數(shù)據(jù)進行評估，以確保持續(xù)不斷的改進。可喜的是，在過去的幾年間，基本上我們在每個國家的市場中，客戶滿意度都在逐漸提升。