陶立自豪的把依波稱為“虛擬工廠”。作為國內(nèi)鐘表前四強企業(yè)，依波的廠房會有多大？工人會有多少？在依波公司這里，生產(chǎn)車間只占了依波辦公樓層中的一小部分，工人只有60多個人。

“很多人不相信，我們的車間就是在一個辦公樓里面。”中國海淀集團副總裁、依波精品（深圳）有限公司董事總經(jīng)理陶立表示說，而這恰恰是依波的一大特點——啞鈴型架構：重產(chǎn)品開發(fā)和品牌營銷這兩頭，中間連著的是虛擬生產(chǎn)。依波的生產(chǎn)流程是，設計部完成新產(chǎn)品設計之后，采購部去分布在珠三角范圍內(nèi)的協(xié)作廠家訂購料件，然后由依波的質(zhì)控部和生產(chǎn)部完成檢驗和成表裝配。在整個生產(chǎn)過程中，依波更像一個“協(xié)調(diào)者和組織者”。

中國不少制造企業(yè)都像依波一樣，依賴龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構建自己的“虛擬工廠”。

比如有的服裝企業(yè)，沒有制造、沒有物流、沒有原材料，甚至連鎖店都是加盟體系。這類企業(yè)通常總部人數(shù)極少，但卻擁有龐大的信息中心，通過中樞神經(jīng)即IT平臺，管理戰(zhàn)略伙伴、設計、物流等各種信息和業(yè)務環(huán)節(jié)。他們通過信息平臺，將各種生產(chǎn)商、設計商、制造商整合在一起，掌控全部流程。這樣的企業(yè)，可以低成本轉移也可以快速發(fā)展。

這就是典型的敏捷制造企業(yè)，也是突破企業(yè)邊界的新型組織。
“無邊界”的管理模式
企業(yè)就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。傳統(tǒng)企業(yè)里有四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。

垂直邊界，用來區(qū)分上下級；水平邊界，是區(qū)分不同職能部門，如設計部、制造部、銷售部；外部邊界，是指客戶、供應商之間的區(qū)別；地理邊界，就是區(qū)分市場區(qū)域、國家等。外部邊界、地理邊界通常是自然形成的，而垂直邊界和水平邊界是企業(yè)人為去設計的。

清華大學自動化系教授范玉順認為，“企業(yè)邊界越多，最后決策的不確定性就越大，盲目性也越大。因此，一個企業(yè)當中僵硬的組織層次和邊界越多，企業(yè)運作效率就越低。”

1981年，杰克·韋爾奇來到GE，面對26層的管理層級和僵化的官僚氣息，他頭痛不已。于是，杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念。

他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內(nèi)”和“國外”的業(yè)務沒有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。通過打破企業(yè)的四種邊界，建立更快速、更柔性、更整體、更創(chuàng)新的無邊界企業(yè)，徹底治愈“大企業(yè)病”。

打破邊界并不需要同時放棄功能或部門組織。打破邊界是為了讓組織不再成為溝通協(xié)作的障礙，讓信息在不同的組之間自由流通，讓合適的人在跨功能組中組合，以便他們能夠在任何特定問題或業(yè)務機會上發(fā)揮他們所擁有的技能，知識和專長。無邊界組織描繪了人們?nèi)绾卧谙嗤膬r值觀和共享的信息下更有效率的工作和成長。
國內(nèi)外的管理者大多非常認同杰克·韋爾的“無邊界”理念，GE后來的成功也再次印證了這一理念的可行性。很多企業(yè)開始進行實踐，他們將公司組織結構變得扁平化，以此減少垂直邊界；或者進行組織流程再造，消除不必要的流程，合并功能相似的部門，減少水平邊界；將過去分散在各個業(yè)務單元的信息系統(tǒng)集成在一起，消除信息孤島。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的發(fā)展，管理者越來越發(fā)現(xiàn)，通過一個業(yè)務和IT高度融合的IT架構支持企業(yè)運營，是構建“無邊界”企業(yè)的絕好方法，因為IT平臺不但能夠實現(xiàn)公司內(nèi)信息自由流通，還能很好地實現(xiàn)企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商、客戶等外部機構的整合，支持企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新和不斷發(fā)展。

小肥羊公司就是其中的受益者。小肥羊是國內(nèi)餐飲老大，也是唯一一家擁有從養(yǎng)殖、屠宰、配送全產(chǎn)業(yè)鏈條的餐飲企業(yè)。公司總裁盧文兵一直強調(diào)，信息化是小肥羊的重要戰(zhàn)略之一。

他們通過建立強大的后臺管理中心，把大量的工作從店面轉移到后臺的管理中心，包括產(chǎn)品研發(fā)、物流配送、員工培訓、店面布置、員工培訓和管理等工作，從而降低店面的經(jīng)營和管理難度。并且通過引入金蝶EAS信息化解決方案，將集團體系建設、公司財務、人力資源、生產(chǎn)、物流和傳統(tǒng)餐飲的點菜系統(tǒng)，都置于統(tǒng)一的信息化管理體系之下，構成了上下游集成的完整供應鏈系統(tǒng)，對全球小肥羊企業(yè)統(tǒng)一集中化管理，從而對極度分散的經(jīng)營機構進行有力的控制，使全球各地的運營保持靈敏的反應。現(xiàn)在，足不出戶，總部可以隨時查看每家分店的經(jīng)營情況，還可做到對單品的成本核算。

小肥羊信息化取得的卓越成效，不僅僅在于IT技術層面，更在于將戰(zhàn)略與IT融合。只有通過一個業(yè)務和IT高度融合的IT架構支持企業(yè)運營，才能夠達到企業(yè)卓越管理的目標。

在國際上，已經(jīng)有很多成熟的企業(yè)架構方法可以支持企業(yè)實現(xiàn)IT與業(yè)務、戰(zhàn)略的緊密融合，如：TOGAF、ZachMan、DoDAF、FEAF等。企業(yè)架構通常由四大部分組成：業(yè)務架構、應用架構、信息架構和技術架構。企業(yè)架構在歐美早已被列入了政府法案。美國1996年制定的Clinger-Cohen法案（信息技術管理改革法案）就強制美國聯(lián)邦機構必須使用企業(yè)架構。而在歐盟內(nèi)部，供應商計劃為歐盟提供產(chǎn)品和服務時，也必須使用正式的企業(yè)架構。這些強制性的法律成為了政府機構和公司企業(yè)在其業(yè)務中使用企業(yè)架構的強大驅動力。

其中TOGAF（The Open Group Architecture Framework），是由標準化組織The Open Group提出的企業(yè)架構，應用范圍最廣。Forbes（福布斯）全球排名前50的公司80%使用TOGAF框架建立企業(yè)架構。它在杰克·韋爾奇的“無邊界”管理模式基礎上，提出了“無邊界信息流”的愿景，雖然很多CIO并不一定了解這一愿景，但他們的實踐正在讓企業(yè)殊路同歸。
“無邊界”的信息流
無邊界信息流是以一種安全，可靠的方式，在恰當?shù)臅r間給恰當?shù)娜藗鬟f相應的信息，以便支持可擴展企業(yè)中的核心操作。無邊界不表示沒有邊界的存在，它意味著信息可以穿透邊界容易地交換并改善業(yè)務。

The Open Group 中國分會會長，金蝶軟件（中國）有限公司高級副總裁曾良認為，企業(yè)架構是戰(zhàn)略的有機組成部分，是創(chuàng)建業(yè)務執(zhí)行的基礎。企業(yè)架構可以通過全面規(guī)劃并規(guī)范企業(yè)運營模型，以保障企業(yè)內(nèi)外邊界更容易被穿透，幫助企業(yè)實現(xiàn)無邊界信息流。

在今年3月最新發(fā)布的《IDC企業(yè)架構中國管理者調(diào)研白皮書》上，我們看到，雖然只有23.3%的被訪企業(yè)了解無邊界信息流的涵義，但在實際中，高達90%的企業(yè)已經(jīng)開始實現(xiàn)無邊界信息流；并且83.3%的企業(yè)會將無邊界信息流作為企業(yè)未來戰(zhàn)略的愿景。這說明雖然很多管理者及CIO很少通道“無邊界信息流”這名詞，但他們的實踐正不自覺地在朝這個方向靠近。鑫苑（中國）置業(yè)有限公司信息化管理中心總經(jīng)理張箭就在他的IT戰(zhàn)略中，處處體現(xiàn)了這一理念。

鑫苑（中國）置業(yè)有限公司作為在美國紐約證交所上市的首家中國房地產(chǎn)企業(yè)，從1997年成立到美國上市，10年來鑫苑公司的銷售合同收入創(chuàng)造了年均復合增長率86%的發(fā)展奇跡。鑫苑能夠成功地被美國資本接納，很大程度上得益于“零庫存”商業(yè)模式。鑫苑對“零庫存”商業(yè)模式的簡單描述是：不存地，不存房子，快速銷售，快速回收資金，縮短開發(fā)周期。這種模式最直接的好處是快速獲利、占用資金少、能規(guī)避單一項目開發(fā)周期長可能遭遇的政策風險。

之所以可以做到如此快速的執(zhí)行力和反應速度，和張箭上任后推行的信息管理平臺有直接關系。他通過系統(tǒng)固化了大量的制度、流程，將管理標準化、規(guī)范化。每開新樓盤，只要將IT系統(tǒng)就位，所有的崗位職責立即明確，管理者的工作效率大大提高。

此外，他還充分利用信息系統(tǒng)消除部門間藩籬，最值得一提的是，做到了“客戶共享”和“房源共享”。“我們不僅將不同樓盤之間的客戶信息共享，還做到了將樓盤銷售部門的客戶信息和物業(yè)部門的客戶信息共享。每個客戶在鑫苑擁有唯一的ID號，公司可以很方便的管理客戶在購房和居住后的所有資料。另外房源也是同樣，從房源圖紙、施工、測量、轉移至物業(yè)全過程，對追蹤房屋質(zhì)量、提供售后服務等大有好處。”張箭說。

“無邊界信息流”的愿景之所以被多數(shù)企業(yè)接受，很大程度是因為“信息”正在從企業(yè)的“資源”升級“資產(chǎn)”。一個企業(yè)、一個機構，能否通過信息把握市場規(guī)律，預測市場前景，發(fā)現(xiàn)市場機遇，控制市場風險，已經(jīng)成為其核心競爭力的重要方面和軟實力的重要標志。

從依波創(chuàng)立之初，陶立就開始引入信息化管理系統(tǒng)，并在20年中，持續(xù)推薦IT與戰(zhàn)略、業(yè)務的融合，正是在為企業(yè)引入更強的競爭優(yōu)勢。

要知道，每塊鐘表的零配件通常在200件左右，如何通過不斷強化自身資源的整合能力，獲取更高效、更低成本的協(xié)同合作，是陶立一直在追求的“軟實力”。同時，依波在中國有幾十個分支機構，有上千個營銷終端，在國外也已開始建立全資分支機構。公司總部需要知道每個機構的運營如何，每個運營細節(jié)如何，這一切都需要強大的信息系統(tǒng)去滿足現(xiàn)代化的管理需求。

2007年開始，陶立提出“多品牌、多市場、多渠道”的縱橫戰(zhàn)略后，進一步增強了企業(yè)的信息化投入。他希望通過產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、信息化管理的完美融合，幫助依波增強競爭優(yōu)勢。在經(jīng)濟危機下，依波近兩年的銷售收入沒有下滑，反而保持20-30%的速度增長，著實讓陶立喜在心里。